lunes, 5 de marzo de 2007
viernes, 2 de marzo de 2007
UNIDAD I: CONCEPTOS BASICOS DE GERENCIA DE LA TECNOLOGIA
UNIDAD I
CONCEPTOS BASICOS DE GERENCIA DE LA TECNOLOGIA
TECNOLOGIA
El concepto de tecnología tiene su raíz en las palabras griegas (techne) y (logos). La primera puede ser interpretada como “habilidad de mano o técnica”. La segunda se interpreta como “conocimiento o ciencia”. De acuerdo con esto, tecnología puede interpretarse como “conocimiento de habilidad” (Autio & Laamanen, 1995).
Para Sáenz (1995), la tecnología abarca “...el conjunto de conocimientos científicos, ingenieriles, gerenciales y empíricos, que contribuyen a la creación, producción, distribución, comercialización y mejoramiento de un producto, siendo una actividad de búsqueda de aplicaciones a conocimientos existentes’. A su vez, Pavón Moreto & Hidalgo Nuchera (1997) consideran como la definición más completa de tecnología, la aportada por Child (1974), según la cual ésta se entiende como: “... el conjunto de conocimientos e información propios de una actividad que pueden ser utilizados en forma sistemática para el diseño, fabricación y comercialización de productos o la prestación de servicios, incluyendo la aplicación adecuada de las técnicas asociadas a la gestión global”.
Específicamente orientada hacia el sector empresarial, Dilworth (1992) define la tecnología como “...las habilidades, técnicas, procedimientos, equipos y sistemas empleados para llevar a cabo un trabajo”.
Sobre la base de los conceptos antes expuestos, resulta importante realizar una clara distinción entre los términos tecnología y técnica, a la luz de la situación particular en que se encuentra una gran parte de los países latinoamericanos, altamente dependientes del exterior en cuanto a conocimientos tecnológicos se refiere. Si se asocia la idea de técnica a los medios –máquinas, equipos e instalaciones- que utiliza el hombre para llevar a cabo cualquier operación productiva o de servicios, estaría claro que una gran mayoría de nuestros países importan mayoritariamente técnicas, no tecnologías, ya que muchas veces no disponen del conocimiento requerido para la adaptación o reproducción de esos medios. Las técnicas, en la medida en que pueden ser entendidas como simples procedimientos específicos, serían apenas, un insumo más de la producción, y el país que las importe masivamente, de no lograr aprehenderlas en forma que le permita comprender cómo funcionan y adaptarlas, no estaría adquiriendo tecnología. Vale aquí la afirmación de García Larralde (1989): “Los países industrializados poseen tecnología; los países latinoamericanos importan técnicas”.
ENTORNO TECNOLOGICO
El estudio del Entorno Tecnológico debe ofrecer una visión del mercado de tecnología referido a la actividad de la empresa en el ámbito nacional e internacional. La comparación entre la tecnología utilizada por la empresa, la disponible a nivel nacional e internacional y la utilizada por otras empresas que están en el mercado de bienes o servicios que ofrece la misma, debe llevar a reconocer el posicionamiento de la empresa en el aspecto tecnológico y aporta criterios para la formulación de los planes de la empresa. Se entiende en esta metodológica que la tecnología comprende: Marta, Pérez (1998)
Un análisis comparativo de las diferentes tecnologías disponibles en el mercado, en cada uno de los procesos productivos y administrativos, relacionados con la actividad de la empresa, señalando sus principales características, ventajas y/o desventajas, origen e identificación de sus productores o proveedores y precios estimados.
Una identificación de las tendencias de desarrollo tecnológico en los procesos mencionados, obteniendo el máximo de información posible, señalada en el punto anterior.
El análisis debe llevar a contrastar por procesos lo siguiente : • La tecnología más avanzada a nivel del mercado internacional •
La tecnología más avanzada utilizada por los competidores • El nivel de desarrollo tecnológico alcanzado en el ámbito en que opera la empresa relacionado con su actividad, y • El nivel de desarrollo tecnológico de la empresa.
Para ello se debe tener una visión clara de aspectos tales como : la productividad, el ahorro de insumos, la calidad, el espacio utilizado, los costos de producción, distribución y administración, la cobertura si se trata de un servicio, etc.
CICLO DE VIDA DE LA TECNOLOGÍA Y MADUREZ TECNOLÓGICA.
Una tecnología tiene un cielo de existencia, y por analogía con los seres biológicamente constituidos, ella evoluciona en una secuencia de estados. Es decir, según Tapias (2000), a una tecnología se le puede asociar una gestación, un nacimiento, un crecimiento y desarrollo, y finalmente una muerte u obsolescencia.
La gestación está asociada con la idea de un nuevo producto, un proceso o una nueva manera de realizar actividades establecidas, y está íntimamente vinculada con las oportunidades tecnológicas, necesidades y deseos existentes o latentes. De acuerdo con Roberts, 1989 (citado por Tapias, 2000), como resultado de la gestación se obtiene el invento, por medio de un proceso que involucra todos los esfuerzos orientados a la creación de nuevas ideas y al logro de su funcionamiento y utilidad. El Nacimiento lo constituye la innovación radical, definida esta como la primera aplicación de la invención de un proceso productivo o en el mercado (Tapias, 2000).
El crecimiento y desarrollo lo experimenta la tecnología con la adopción, propagación o difusión masiva de la innovación radical. La difusión, que transforma una innovación radical en un fenómeno económico social, es un proceso que se lleva a cabo a ritmo variable y e el cual influyen variables sociales, económicas, políticas y de mercado (Tapias, 2000).
La muerte u obsolescencia de una tecnología se vislumbra cuando las empresas que la usan van agotando las posibilidades de innovaciones incrementales, y ven estancarse su productividad y amenazados sus niveles de rentabilidad. En estas condiciones el aparato productivo abandona gradualmente una tecnología y adopta una nueva. Justamente, este proceso de abandono de un modelo productivo por uno nuevo caracteriza el descenso de las ondas largas de Kondratief (según Pérez, 1986, citado por Tapias, 2000). La muerte de una tecnología se puede presentar en cualquier momento del ciclo de vida. La tecnología puede morirse aun en la infancia, si es sustituida por una tecnología que tiene mejor desempeño o mayor aceptación social (Tapias, 2000).
De acuerdo a lo expuesto, queda claro que el desarrollo de una tecnología se lleva a cabo en varias etapas, la primera etapa se asocia a la concepción de una idea, por lo general dirigida a solventar una necesidad, deseo o a mejorar un producto, proceso o servicio existente, y a la materialización de la idea o invención, es decir, a la creación de la innovación; es una etapa de investigación y pruebas. La segunda etapa se relaciona a la adopción de la tecnología e involucra un proceso de evaluación y detección de mejoras. La tercera etapa es la propagación masiva de la innovación, la aplicabilidad y mejores prácticas son suficientemente conocidas. Finalmente, en función de no ser posibles innovaciones incrementales que mejoren la tecnología, se fomenta el surgimiento de otras innovaciones que transitaran por estas mismas etapas y que sumirán en la obsolescencia la ya conocida tecnología.
El dinamismo de este ciclo esta vinculado directamente con el afán de la industria por mantener ventajas competitivas y el apalancamiento en la tecnología para su supervivencia; básicamente son dos las razones que incrementan la velocidad de estos cambios: las necesidades y deseos del consumidor y la competencia tecnológica industrial.
La madurez de una tecnología se puede dividir en 3 etapas, embrionaria, en crecimiento, comercialización y madura. Para Steele (1989) y Alfonzo, Ruíz, Uzcategui, y Urribarri, (2002), la madurez de una tecnología, grado de disponibilidad de la tecnología, se asemeja al comportamiento de la curva “S” de esfuerzo versus tiempo, donde la parte inicial de la curva se asocia al estado embrionario de la tecnología, la parte media a la etapa de comercialización y la última porción a la etapa madura (ver Figura 3 ).
Figura 3. Curva “S” Madurez Tecnológica.
Fuente: Steele (1989) y Alfonzo y otros (2002).
La madurez tecnológica en su porción inicial representa la etapa embrionaria de la tecnología; caracterizado por una alta incertidumbre en cuanto a desempeño y condiciones de utilización, avances rápidos y esfuerzos de innovación, son tecnologías en desarrollo, las pruebas se realizan a nivel de centros de investigación y desarrollo (Alfonzo, Ruiz, Uzcategui, Urribarri, 2002).
En la porción media de la curva se encuentra la etapa de comercialización donde se ubican las tecnologías comercialmente disponibles, en las cuales no existe suficiente información de su aplicabilidad.
Por último, en la porción final de la curva se ubica la etapa de madurez, en la cual las tecnologías son comercialmente maduras, refiriéndose a tecnologías comerciales donde existe suficiente data relativa a su aplicabilidad, rentabilidad, lecciones aprendidas y mejoras prácticas.
A.D. Little también enfatizó la curva S como una representación de la maduración y reemplazo de tecnologías y la necesidad de perseguir diferentes estrategias para las tecnologías en diferentes estados de madurez. Divide la curva S en tres segmentos, como se muestra en la figura 3 . Clasifica la tecnología en tres categorías:
(a). Tecnología de base: son aquellas que están fundamentadas en el negocio, pero no son por mucho tiempo críticas para un éxito competitivo porque ellas están ampliamente disponibles para todos los competidores, por ejemplo, los teclados y administradores de poder para las computadoras, el tren de aterrizaje de los aeroplanos, acumuladores para los vehículos, etc (Steele, 1989).
(b). Tecnología clave: es aquella que actualmente tiene gran relevancia en posición competitiva, por ejemplo, sistema operativo, integración a gran escala, y aplicación de programas en computadores, materiales compuestos, propulsión y controles electrónicos de las naves aéreas; diseño electrónico y aerodinámico para automóviles, un televisor estéreo y digital (Steele, 1989).
(c). Tecnología Pacing: es aquella en estado temprano de desarrollo con un claro potencial para cambiar la ecuación competitiva, por ejemplo, ventilador sin ducto para el motor de las aeronaves, cerámica para los motores de los automóviles, un televisor de alta definición (Steele, 1989). Little acierta que las compañías tienden a sobre invertir en tecnologías de base relativo a la relevancia competitiva, con el progreso posterior que esa tecnología pueda aportar. Además, las compañías de manera frecuente no están suficientemente al tanto de que las nuevas tecnologías tiene un potencial de ser reemplazadas por tecnologías claves como una importante arma competitiva (Steele, 1989).
Otra de las posibles clasificaciones de la madurez tecnológica es expuesta por Getec (2003), donde todas las tecnologías presentan una curva de desarrollo en forma de “S” en la que con el tiempo (y las inversiones efectuadas) mejora la productividad obtenida en su aplicación. Pero no es sencillo prever el desarrollo de una tecnología en los próximos años y su impacto en los mercados no son sencillas.
De acuerdo con esta fuente, globalmente se diferenciar cinco fases o estados en el desarrollo de la tecnología, que pueden ser: Emergente, donde la tecnología parece ser prometedora, Crecimiento, donde la tecnología va madurando haciéndose más útil, Madurez, donde ya ha alcanzado su nivel de rendimiento adecuado para su incorporación a todo tipo de proyectos, Saturación, cuando ya no es posible mejorar su rendimiento y por último la obsolescencia, donde tras un período de saturación, la tecnología se hace obsoleta porque el rendimiento comparativo con otra posible tecnología competidora la convierte en perdedora (ver figura Nº 4).
Figura Nº 4. Curva de Madurez tecnológica
Fuente: GETEC, 2003
2.4.3. DOMINIO DE LA TECNOLOGÍA.
Atendiendo lo expresado por Alfonzo y otros (2002), el nivel de dominio de una tecnología trata de identificar la experiencia del usuario en la aplicación de una tecnología, en otras palabras, se refiere al grado de utilización que aporte como resultado una mayor productividad.
El nivel de domino se puede dividir en tres etapas, Incipiente, Uso Masivo y Dominio, como se muestra en la figura Nº 5.
Al igual que la madurez tecnológica, el dominio de la tecnología tiene un comportamiento similar al de una curva “S” de esfuerzo requerido versus tiempo. En la porción inicial de la curva “S” se encuentra la etapa Incipiente, la cual se refiere al inicio de cierre de brechas de competencia cuando se está implementando/adoptando una nueva tecnología.
La porción media representa la etapa de uso masivo, la cual se refiere al estado donde las brechas de competencia están cerradas y la tecnología se está masificando (Alfonzo, Ruiz, Uzcategui, Urribarri, 2002).
La última etapa del domino de una tecnología es la de dominio de la misma, es en esta etapa donde el usuario tiene experiencia en el uso de la tecnología y la ha innovado hasta su punto máximo obteniendo mejores prácticas y beneficios en el uso de la misma (Alfonzo, Ruiz, Uzcategui y Urribarri, 2002).
Figura N °5. Curva “S” Dominio de la Tecnología.
Fuente: Alfonzo y otros (2002).
En este mismo orden de ideas, el nivel de dominio de la tecnología también puede ser interpretado como el nivel de absorción de una tecnología, de acuerdo con lo expuesto en Getec (2002). De acuerdo con esto, la tecnología puede ser diferenciada en desconocida, conocida y dominada, utilizando parámetros similares a los expuesto por el autor antes mencionado.
SALTO TECNOLÓGICO, O DICOTOMÍA
Un cambio dramático que Sucede cuando la tecnología invasora desplaza a la tecnología dominante creando nuevos nichos de mercado y un cambio sustancial en la estructura de la industria y/o las “reglas del juego” (Alfonso, 2000)
La discontinuidad es una convergencia de tendencias que cambia “reglas de juego”
• Las nuevas “reglas del juego” pueden representar
– Alto impacto
– Oportunidades y amenazas
– Potencial significativo de nuevas fuentes de rentabilidad y ventas
• Las discontinuidades se expresan de la forma:
De ____ A ____
Cuando una tecnología invasora como se muestra en la figura N°2 el bombillo, sustituye a una dominante creando una mejora drástica, asi como nuevos nichos y nuevas competencias, este proceso se denomina “Discontinuidad Tecnológica”.
Figura N° 2. Discontinuidad Tecnológica
La evolución y discontinuidades tecnológicas son conceptos que pueden ser utilizados como parte de las estrategias de posicionamiento tecnológico de las empresas. El caso de Intel es un ejemplo de lo que significa una estrategia tecnológica exitosa. Intel contaba con la tecnología para acelerar el desarrollo de los microprocesadores, pero decidieron penetrar el mercado con una estrategia escalonada la cual permitió dominar y multiplicar drásticamente las ventas, si se compara con el desarrollo del Pentium a partir del procesador 286, la ventaja de esta estrategia es que asegura el cierre de brechas de competencias en el manejo y operación de microcomputadoras lo cual también asegura el crecimiento del mercado.
PROYECTOS TECNOLÓGICOS.
En principio, los proyectos tecnológicos constituyen un instrumento de uso prioritario entre los agentes económicos que participan en cualquiera de las etapas de la asignación de recursos para implementar iniciativas de inversión. Para muchos, los proyectos tecnológicos es un instrumento de decisión que determina que si el proyecto se muestra rentable debe implementarse pero que si resulta no rentable debe abandonarse.
Para Chain, N y Chain, R (2000), un proyecto no es ni más ni menos que la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento tendiente a resolver, entre tantas, una necesidad humana. Cualquiera sea la idea que se pretenda implementar, la inversión, la metodología o la tecnología por aplicar, ella conlleva necesariamente la búsqueda de proposiciones coherentes destinadas a resolver las necesidades de la persona humana.
Cabe señalar, que el proyecto surge como respuesta a una “idea” que busca ya sea la solución de un problema (reemplazo de tecnología obsoleta, abandono de una línea de productos) o la forma para aprovechar una oportunidad de negocio, que por lo general corresponde a la solución de un problema de terceros (demanda insatisfecha de algún producto, sustitución de importaciones de productos que se encarecen por el flete y la distribución en el país).
Por lo tanto, si se desea evaluar un proyecto de creación de un nuevo negocio, ampliar las instalaciones de una industria o bien a reemplazar tecnología, cubrir un vacío en el mercado, sustituir importaciones, lanzar un nuevo producto, proveer servicios, crear polos de desarrollo, aprovechar los recursos naturales, sustituir producción artesanal por fabril o por razones de Estado y seguridad nacional, ese proyecto debe evaluarse en términos de convivencia, de tal forma que se asegure que habrá de resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable.
En otras palabras, se pretende dar la mejor solución al “problema económico” que se ha planteado, y así conseguir que se disponga de los antecedentes y la información necesaria que permitan asignar en forma racional los recursos escasos a la alternativa de solución más eficiente y viable frente a una necesidad humana percibida.
La optimización de la solución, sin embargo, se inicia incluso antes de preparar y evaluar el proyecto tecnológico. En efecto, al identificar un problema que se va a solucionar con el proyecto o la oportunidad de negocio que se va a hacer viable con él, deberán, prioritariamente, buscarse todas las opciones que conduzcan al objetivo. Cada opción será un proyecto.
Al hacer referencia de las oportunidades de negocio que se le presentan a las empresas tanto públicas y privadas, hay que tomar en cuenta como marco de referencia el contexto que las rodean, debido a que los diversos cambios originados en el entorno a nivel tecnológico, cultural, económico, entre otros, han incidido a que las organizaciones modernas integren elementos innovadores que les permitan ser eficientes, eficaces y competitivos en el mercado.
La visión de las oportunidades implica un trabajo en equipo sobre ellas para materializarlas, lo que significaría la generación de beneficios para la empresa, a través de la creación de nuevos nichos de mercado que capten la atención del consumidor, traduciéndose esto en la obtención del liderazgo competitivo empresarial.
Es así, como lo concretan Hamel y Parlad (2000). cuando apuntan que “el horizonte de oportunidades en una empresa, representa su imaginación colectiva de las formas en que un nuevo beneficio podría ser aprovechado, para crear un nuevo espacio competitivo o reorganizar el existente”.
En este orden de ideas, la percepción de una oportunidad esta íntimamente ligada a la vigilancia tecnológica, mediante la cual se busca obtener información acerca de las cosas que se han realizado en el área de trabajo, quienes y como lo han realizado, de este modo se evita trabajar en algo que ya se ha efectuado y permite incorporar esa nueva tecnología para conseguir aventajar a la empresa, aunque se corra el riesgo de equivocarse.
Asimismo, a medida que la compañía desarrolla un cuadro más complejo de las posibles tecnologías emergentes, necesita un sistema para mantenerse al tanto de toda la información y el progreso que existen en las diversas corrientes de investigación generadas en el entorno. Las consecuencias de la información reunida al comienzo de la evaluación de la tecnología sólo pueden comprenderse a medida que avanza el proceso. Las tecnologías continúan desarrollándose y progresando.
Diferentes tecnologías pueden complementarse unas a otras, creando oportunidades para la aparición de nuevos híbridos (Day, Schoemaker y Gunther, 2000).
Por lo tanto, el proceso de Gestión Tecnológica involucra actividades relativas a la identificación de nuevas oportunidades de negocio apalancadas por la incorporación oportuna de nuevas tecnologías, así como la elaboración del Plan Tecnológico como parte de las estrategias para asegurar la viabilidad futura de las unidades de negocios de las empresas.
Por otra parte, para Day, Schoemaker y Gunther, (2000), las tecnologías
emergentes son innovaciones científicas que pueden crear una nueva industria o transformar una existente. Incluyen tecnologías discontinuas derivadas de innovaciones radicales, así como tecnologías más evolucionadas formadas a raíz de la convergencia de ramas de investigación antes separadas (por ejemplo, la resonancia magnética, el fax, las operaciones financieras electrónicas, la televisión de alta definición e internet). Cada una de estas tecnologías ofrece una rica gama de oportunidades de mercado que proporcionan el incentivo para realizar inversiones de riesgo.
Ahora, para identificar las oportunidades es necesario tener primero una comprensión completa del panorama del mercado. Para comprender sus grumos, los estrategas deben prestar atención a tres conjuntos de condiciones:
1. Aquellos atributos que pueden diferenciar una oferta de otra de manera significativa.
2. Los conjuntos de atributos que atraen a diferentes segmentos de mercado (incluyendo el tamaño, la inclinación a la compra y la rentabilidad de esos segmentos).
3. Las diferentes formas en que las barreras tecnológicas influyen en la interacción de los atributos con los segmentos.
Por consiguiente, evaluar la situación interna y externa de las empresas permiten definir los objetivos de la idea de negocio, ya que por medio del análisis de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como también de la identificación de las oportunidades y amenazas, se pueden obtener información importantes sobre los nuevos cambios y transformaciones que se generan en el entorno, lo cual las empresas van a enfrentar.
Continuando con el orden de ideas expuestas con anterioridad, se puede decir entonces, que las oportunidades son todas aquellas posibilidades externas a la empresa que tienen un impacto favorable en sus actividades, permitiendo la definición de nuevos objetivos y estrategias en base a la idea de negocio establecida por la misma.
INGENIERÍA CONCURRENTE
La ingeniería concurrente (CE por sus siglas en inglés) se define como “un enfoque sistemático para el diseño paralelo e integrado de productos y los procesos relacionados, incluyendo manufactura y servicios de apoyo, con la intención de que los Desarrolladores consideren, desde el inicio del proyecto, todos los elementos del ciclo de vida del producto,desde su concepción hasta su eliminación y reciclaje, incluyendo calidad, costo, planeación y requerimientos del usuario”. Cuando se implementa exitosamente, los productos que se desarrollan con esta filosofía se fabrican de forma eficiente, entran al mercado rápidamente y son de calidad satisfactoria para los clientes.
Aunque el concepto no es nuevo, el desarrollo reciente de tecnologías de la información como Internet y ciertas técnicas de Inteligencia Artificial permite crear nuevas aplicaciones para explotar mejor la filosofía de la ingeniería concurrente.
DIAGNOSTICO Y POSICIONAMIENTO TECNOLÓGICO.
El posicionamiento tecnológico define las acciones a seguir para materializar una oportunidad de negocio (Ver figura 8). Este se deriva del grado de madurez tecnológica, el impacto que causa la adopción de las tecnologías y el análisis de brechas.
El posicionamiento tecnológico se puede definir bajo cuatro esquemas principales: ejecutar un proyecto tecnológico, invertir en investigación y desarrollo, transferencia y masificación de tecnología y materialización de alianzas tecnológicas, los cuales representan estrategias de cierre de brechas para materializar oportunidades de negocio, estas acciones pueden ser combinados de acuerdo a las necesidades que se tengan (Alfonzo y otros. 2002).
Entre los esquemas de posicionamiento tecnológico se encuentran:
Ejecutar un proyecto tecnológico: se pone en práctica cuando se requiere comprar información para cerrar una brecha tecnológica, con el objetivo de materializar una oportunidad e incrementar competitividad.
Invertir en investigación y desarrollo: se requiere tomar esta decisión cuando el grado de madurez de la tecnología es embrionario, así como el
grado de incertidumbre acerca de la potencialidad de la misma, y cuando se tiene una brecha muy alta con respecto a las tecnologías de punta (Alfonzo, otros. 2002).
Transferir y masificar: cuando la tecnología en evaluación es dominada por la empresa, es decir, el usuario tiene documentadas las mejoras prácticas y lecciones aprendidas fáciles de difundir se procede a la transferencia y masificación de la tecnología.
El proceso de paso de la tecnología fuente a la tecnología objetivo es lo que denominamos transferencia de tecnología. Esta termina cuando la nueva tecnología es usada de manera rutinaria para realizar las actividades propias de la unidad organizativa receptora, en el caso de éxito, o cuando se certifica el fracaso de la adopción y la tecnología no se incorpora (GETEC. 2003).
Alianzas estratégicas: esta acción es llevada a cabo cuando la brecha que se tiene con respecto a los competidores es alta, y una manera de cerrar esta brecha en el menor tiempo posible es a través de una alianza tecnológica (Alfonzo, Ruiz, Uzcategui y Urribarri. 2002).
Las alianzas tecnológicas forman parte de lo que se conoce como estrategias de cooperación y se caracterizan por el desarrollo de relaciones contractuales entre la empresa y otra organización para desarrollar conjuntamente una tecnología. Su principal ventaja es que permiten incrementar la diversidad de competencias necesarias para estar presentes con eficacia en diversos campos tecnológicos, limitando los riesgos financieros de una investigación azarosa y aumentando las posibilidades de las diferentes visiones y percepciones de los aliados (Hidalgo. 1999).
El diseño de las alianzas tecnológicas necesita del conocimiento de las características más singulares de cada organización y se pueden implementar por medio de diferentes opciones que abarcan desde las más tradicionales difusiones o adquisiciones hasta la participación tecnológica en el desarrollo del producto, o bien desde el intercambio de tecnología hasta el desarrollo de nuevas empresas con capital participado. (Hidalgo. 1999).
Figura N°8. Posicionamiento Tecnológico.
Fuente: Alfonzo y otros (2002).
INNOVACION TECNOLOGICA
El Centro Universitario de Desarrollo (CINDA,1994) define la innovación tecnológica como “..un conjunto de actividades que van desde la generación y tamizado de las ideas pasando por la evaluación técnica, de mercado y financiera que avanza a través del desarrollo de nuevos productos, procesos o métodos de producción hasta la comercialización”.
Debe entenderse que la innovación, además del progreso técnico en los procesos y productos (conocida como la innovación tradicional), incorpora el diseño, publicidad, manufactura y gestión (innovación integral), entre otras, que constituyen los intangibles de la actividad empresarial (Ministerio de Economía de Chile, 1996-1997).
Coincidentemente, las dos definiciones planteadas apuntan hacia la innovación tecnológica como un componente clave de la estrategia competitiva que se preocupa de las mejoras de los procesos, servicios y productos, de la gestión y organización y de la calificación de la fuerza laboral (acumulación de capital humano); y no sólo incluye los resultados, sino también, los esfuerzos conducentes a ella.
La innovación no solo se orienta a la generación de nuevos productos y procesos, sino también a la adaptación y mejora de tecnologías y a la adopción de cambios en la cultura empresarial.
Dentro de la dinámica de la tecnología, la innovación representa el principal agente de cambio. Las organizaciones basadas en la tecnología están sometidas a una dinámica de cambio de mercado, de productos y de las tecnologías. Para mantener la competitividad en el ambiente donde la velocidad de cambio es impredecible, las empresas deben desarrollar la capacidad para explotar la tecnología como una competencia medular, estar al día para incorporar la tecnología mas avanzada en productos y servicios, minimizar el tiempo y costos de producción e innovar constantemente.
Existen, desde un punto de vista funcional, seis tipos de actividades sobre las cuales descansa la innovación:
1. Investigación y desarrollo experimental.
2. Puesta en marcha de un proceso productivo.
3. Marketing de un nuevo producto.
4. Adquisición de tecnología no incorporada, vía compra de invenciones patentadas o no patentadas, licencias, captación de cómo-hacer, marcas, diseños y servicios tecnológicos.
5. Adquisición de tecnología incorporada mediante la compra de maquinaria y equipos novedosos.
6. Innovaciones de diseño.
Se observa de lo anterior, que la innovación tecnológica tiene como actor fundamental a la empresa donde se concretan finalmente los esfuerzos tecnológicos de un país.
Desde el punto de partida y ascendiendo en la escala tecnológica, se presentan los siguientes elementos que actúan en el desarrollo e innovación de las tecnologías (Leyden y Link 1992; OECD, 1996b,):
(a) La Base Científica, que constituye el sostén para todas las tecnologías y que proviene de la investigación científica llevada a cabo fundamentalmente en la universidad y con fuerte apoyo público y que no toma en consideración las aplicaciones prácticas en cuanto a productos o procesos.
(b) La Infraestructura Tecnológica (Infratechnology), que está más en el campo público, facilita la ejecución de la I&D y la investigación sobre tecnologías genéricas o pre-competitivas como son los estudios científicos de I&D, procedimientos técnicos (calibración de equipos), métodos de medida y tests usados en investigación, control de la producción y mercado.
(c) Tecnologías Genéricas, que corresponden a la organización del conocimiento en una forma conceptual de una eventual aplicación y las pruebas de laboratorio del concepto; ellas son de alto riesgo pero de alto potencial económico; al poseer mayores posibilidades de fracaso comparadas con las tecnologías propias, la industria invierte menos en su desarrollo, por lo que es importante que las políticas públicas en I&D incentiven al sector privado a invertir en estas tecnologías dado que su desarrollo requiere de un esfuerzo adicional hasta alcanzar la fase que precede al desarrollo comercial para acercar los resultados de la investigación al mercado y convertirlos en mejores o nuevos productos, procesos y servicios.
Por consiguiente, para mejorar la difusión y el aprovechamiento de los resultados de la Investigación y Desarrollo (I&D), se requiere de mecanismos operativos de transferencia tecnológica desde los laboratorios a la empresa.
(d) Tecnologías de Productos y Procesos Propias, que estén fundamentalmente en el campo privado ya que son sus financistas y poseen los derechos de propiedad. El apoyo público (incentivos o subsidios), a este tipo de tecnologías reduce los costos de la I&D para la empresa lo que puede permitir incrementar el nivel de los proyectos de I&D.
Se concluye, que para la empresa, el auto financiamiento de la I&D es uno de varios elementos que afectan su grado de innovación y su competitividad y que la eficiencia con que la empresa puede realizar I&D depende de la existencia y uso de los elementos tecnológicos complementarios antes analizados.
Queda claro que la investigación lleva a innovación y esta produce crecimiento productivo por lo que se debe estimular la I&D especialmente aquella que conduce a la innovación y en especial, aquella en la que participa la empresa.
La innovación tecnológica requiere de un entorno adecuado en el que intervienen factores como disponibilidad de personal calificado, centros de formación e investigación, financiamiento, interrelación proveedor-usuario, información tecnológica y de mercado, canales de distribución, compras públicas, empresas auxiliares, comunicaciones e infraestructura.
Por lo anterior, se deben dirigir esfuerzos hacia la creación de un entorno adecuado y moderno para el desarrollo diseñando políticas, mecanismos e instrumentos que favorezcan la innovación y la competitividad, incrementen el gasto en I&D y la inversión y cooperación para el desarrollo de tecnologías competitivas y paralelamente, inyecten a la economía flexibilidad y adaptación y promuevan una cultura por la innovación, como forma de producir ,especialmente en los empresarios, una actitud de cambio y una conciencia del verdadero rol que tienen que cumplir en el desarrollo económico y social de un país.
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CONCEPTOS BASICOS DE GERENCIA DE LA TECNOLOGIA
TECNOLOGIA
El concepto de tecnología tiene su raíz en las palabras griegas (techne) y (logos). La primera puede ser interpretada como “habilidad de mano o técnica”. La segunda se interpreta como “conocimiento o ciencia”. De acuerdo con esto, tecnología puede interpretarse como “conocimiento de habilidad” (Autio & Laamanen, 1995).
Para Sáenz (1995), la tecnología abarca “...el conjunto de conocimientos científicos, ingenieriles, gerenciales y empíricos, que contribuyen a la creación, producción, distribución, comercialización y mejoramiento de un producto, siendo una actividad de búsqueda de aplicaciones a conocimientos existentes’. A su vez, Pavón Moreto & Hidalgo Nuchera (1997) consideran como la definición más completa de tecnología, la aportada por Child (1974), según la cual ésta se entiende como: “... el conjunto de conocimientos e información propios de una actividad que pueden ser utilizados en forma sistemática para el diseño, fabricación y comercialización de productos o la prestación de servicios, incluyendo la aplicación adecuada de las técnicas asociadas a la gestión global”.
Específicamente orientada hacia el sector empresarial, Dilworth (1992) define la tecnología como “...las habilidades, técnicas, procedimientos, equipos y sistemas empleados para llevar a cabo un trabajo”.
Sobre la base de los conceptos antes expuestos, resulta importante realizar una clara distinción entre los términos tecnología y técnica, a la luz de la situación particular en que se encuentra una gran parte de los países latinoamericanos, altamente dependientes del exterior en cuanto a conocimientos tecnológicos se refiere. Si se asocia la idea de técnica a los medios –máquinas, equipos e instalaciones- que utiliza el hombre para llevar a cabo cualquier operación productiva o de servicios, estaría claro que una gran mayoría de nuestros países importan mayoritariamente técnicas, no tecnologías, ya que muchas veces no disponen del conocimiento requerido para la adaptación o reproducción de esos medios. Las técnicas, en la medida en que pueden ser entendidas como simples procedimientos específicos, serían apenas, un insumo más de la producción, y el país que las importe masivamente, de no lograr aprehenderlas en forma que le permita comprender cómo funcionan y adaptarlas, no estaría adquiriendo tecnología. Vale aquí la afirmación de García Larralde (1989): “Los países industrializados poseen tecnología; los países latinoamericanos importan técnicas”.
ENTORNO TECNOLOGICO
El estudio del Entorno Tecnológico debe ofrecer una visión del mercado de tecnología referido a la actividad de la empresa en el ámbito nacional e internacional. La comparación entre la tecnología utilizada por la empresa, la disponible a nivel nacional e internacional y la utilizada por otras empresas que están en el mercado de bienes o servicios que ofrece la misma, debe llevar a reconocer el posicionamiento de la empresa en el aspecto tecnológico y aporta criterios para la formulación de los planes de la empresa. Se entiende en esta metodológica que la tecnología comprende: Marta, Pérez (1998)
Un análisis comparativo de las diferentes tecnologías disponibles en el mercado, en cada uno de los procesos productivos y administrativos, relacionados con la actividad de la empresa, señalando sus principales características, ventajas y/o desventajas, origen e identificación de sus productores o proveedores y precios estimados.
Una identificación de las tendencias de desarrollo tecnológico en los procesos mencionados, obteniendo el máximo de información posible, señalada en el punto anterior.
El análisis debe llevar a contrastar por procesos lo siguiente : • La tecnología más avanzada a nivel del mercado internacional •
La tecnología más avanzada utilizada por los competidores • El nivel de desarrollo tecnológico alcanzado en el ámbito en que opera la empresa relacionado con su actividad, y • El nivel de desarrollo tecnológico de la empresa.
Para ello se debe tener una visión clara de aspectos tales como : la productividad, el ahorro de insumos, la calidad, el espacio utilizado, los costos de producción, distribución y administración, la cobertura si se trata de un servicio, etc.
CICLO DE VIDA DE LA TECNOLOGÍA Y MADUREZ TECNOLÓGICA.
Una tecnología tiene un cielo de existencia, y por analogía con los seres biológicamente constituidos, ella evoluciona en una secuencia de estados. Es decir, según Tapias (2000), a una tecnología se le puede asociar una gestación, un nacimiento, un crecimiento y desarrollo, y finalmente una muerte u obsolescencia.
La gestación está asociada con la idea de un nuevo producto, un proceso o una nueva manera de realizar actividades establecidas, y está íntimamente vinculada con las oportunidades tecnológicas, necesidades y deseos existentes o latentes. De acuerdo con Roberts, 1989 (citado por Tapias, 2000), como resultado de la gestación se obtiene el invento, por medio de un proceso que involucra todos los esfuerzos orientados a la creación de nuevas ideas y al logro de su funcionamiento y utilidad. El Nacimiento lo constituye la innovación radical, definida esta como la primera aplicación de la invención de un proceso productivo o en el mercado (Tapias, 2000).
El crecimiento y desarrollo lo experimenta la tecnología con la adopción, propagación o difusión masiva de la innovación radical. La difusión, que transforma una innovación radical en un fenómeno económico social, es un proceso que se lleva a cabo a ritmo variable y e el cual influyen variables sociales, económicas, políticas y de mercado (Tapias, 2000).
La muerte u obsolescencia de una tecnología se vislumbra cuando las empresas que la usan van agotando las posibilidades de innovaciones incrementales, y ven estancarse su productividad y amenazados sus niveles de rentabilidad. En estas condiciones el aparato productivo abandona gradualmente una tecnología y adopta una nueva. Justamente, este proceso de abandono de un modelo productivo por uno nuevo caracteriza el descenso de las ondas largas de Kondratief (según Pérez, 1986, citado por Tapias, 2000). La muerte de una tecnología se puede presentar en cualquier momento del ciclo de vida. La tecnología puede morirse aun en la infancia, si es sustituida por una tecnología que tiene mejor desempeño o mayor aceptación social (Tapias, 2000).
De acuerdo a lo expuesto, queda claro que el desarrollo de una tecnología se lleva a cabo en varias etapas, la primera etapa se asocia a la concepción de una idea, por lo general dirigida a solventar una necesidad, deseo o a mejorar un producto, proceso o servicio existente, y a la materialización de la idea o invención, es decir, a la creación de la innovación; es una etapa de investigación y pruebas. La segunda etapa se relaciona a la adopción de la tecnología e involucra un proceso de evaluación y detección de mejoras. La tercera etapa es la propagación masiva de la innovación, la aplicabilidad y mejores prácticas son suficientemente conocidas. Finalmente, en función de no ser posibles innovaciones incrementales que mejoren la tecnología, se fomenta el surgimiento de otras innovaciones que transitaran por estas mismas etapas y que sumirán en la obsolescencia la ya conocida tecnología.
El dinamismo de este ciclo esta vinculado directamente con el afán de la industria por mantener ventajas competitivas y el apalancamiento en la tecnología para su supervivencia; básicamente son dos las razones que incrementan la velocidad de estos cambios: las necesidades y deseos del consumidor y la competencia tecnológica industrial.
La madurez de una tecnología se puede dividir en 3 etapas, embrionaria, en crecimiento, comercialización y madura. Para Steele (1989) y Alfonzo, Ruíz, Uzcategui, y Urribarri, (2002), la madurez de una tecnología, grado de disponibilidad de la tecnología, se asemeja al comportamiento de la curva “S” de esfuerzo versus tiempo, donde la parte inicial de la curva se asocia al estado embrionario de la tecnología, la parte media a la etapa de comercialización y la última porción a la etapa madura (ver Figura 3 ).
Figura 3. Curva “S” Madurez Tecnológica.
Fuente: Steele (1989) y Alfonzo y otros (2002).
La madurez tecnológica en su porción inicial representa la etapa embrionaria de la tecnología; caracterizado por una alta incertidumbre en cuanto a desempeño y condiciones de utilización, avances rápidos y esfuerzos de innovación, son tecnologías en desarrollo, las pruebas se realizan a nivel de centros de investigación y desarrollo (Alfonzo, Ruiz, Uzcategui, Urribarri, 2002).
En la porción media de la curva se encuentra la etapa de comercialización donde se ubican las tecnologías comercialmente disponibles, en las cuales no existe suficiente información de su aplicabilidad.
Por último, en la porción final de la curva se ubica la etapa de madurez, en la cual las tecnologías son comercialmente maduras, refiriéndose a tecnologías comerciales donde existe suficiente data relativa a su aplicabilidad, rentabilidad, lecciones aprendidas y mejoras prácticas.
A.D. Little también enfatizó la curva S como una representación de la maduración y reemplazo de tecnologías y la necesidad de perseguir diferentes estrategias para las tecnologías en diferentes estados de madurez. Divide la curva S en tres segmentos, como se muestra en la figura 3 . Clasifica la tecnología en tres categorías:
(a). Tecnología de base: son aquellas que están fundamentadas en el negocio, pero no son por mucho tiempo críticas para un éxito competitivo porque ellas están ampliamente disponibles para todos los competidores, por ejemplo, los teclados y administradores de poder para las computadoras, el tren de aterrizaje de los aeroplanos, acumuladores para los vehículos, etc (Steele, 1989).
(b). Tecnología clave: es aquella que actualmente tiene gran relevancia en posición competitiva, por ejemplo, sistema operativo, integración a gran escala, y aplicación de programas en computadores, materiales compuestos, propulsión y controles electrónicos de las naves aéreas; diseño electrónico y aerodinámico para automóviles, un televisor estéreo y digital (Steele, 1989).
(c). Tecnología Pacing: es aquella en estado temprano de desarrollo con un claro potencial para cambiar la ecuación competitiva, por ejemplo, ventilador sin ducto para el motor de las aeronaves, cerámica para los motores de los automóviles, un televisor de alta definición (Steele, 1989). Little acierta que las compañías tienden a sobre invertir en tecnologías de base relativo a la relevancia competitiva, con el progreso posterior que esa tecnología pueda aportar. Además, las compañías de manera frecuente no están suficientemente al tanto de que las nuevas tecnologías tiene un potencial de ser reemplazadas por tecnologías claves como una importante arma competitiva (Steele, 1989).
Otra de las posibles clasificaciones de la madurez tecnológica es expuesta por Getec (2003), donde todas las tecnologías presentan una curva de desarrollo en forma de “S” en la que con el tiempo (y las inversiones efectuadas) mejora la productividad obtenida en su aplicación. Pero no es sencillo prever el desarrollo de una tecnología en los próximos años y su impacto en los mercados no son sencillas.
De acuerdo con esta fuente, globalmente se diferenciar cinco fases o estados en el desarrollo de la tecnología, que pueden ser: Emergente, donde la tecnología parece ser prometedora, Crecimiento, donde la tecnología va madurando haciéndose más útil, Madurez, donde ya ha alcanzado su nivel de rendimiento adecuado para su incorporación a todo tipo de proyectos, Saturación, cuando ya no es posible mejorar su rendimiento y por último la obsolescencia, donde tras un período de saturación, la tecnología se hace obsoleta porque el rendimiento comparativo con otra posible tecnología competidora la convierte en perdedora (ver figura Nº 4).
Figura Nº 4. Curva de Madurez tecnológica
Fuente: GETEC, 2003
2.4.3. DOMINIO DE LA TECNOLOGÍA.
Atendiendo lo expresado por Alfonzo y otros (2002), el nivel de dominio de una tecnología trata de identificar la experiencia del usuario en la aplicación de una tecnología, en otras palabras, se refiere al grado de utilización que aporte como resultado una mayor productividad.
El nivel de domino se puede dividir en tres etapas, Incipiente, Uso Masivo y Dominio, como se muestra en la figura Nº 5.
Al igual que la madurez tecnológica, el dominio de la tecnología tiene un comportamiento similar al de una curva “S” de esfuerzo requerido versus tiempo. En la porción inicial de la curva “S” se encuentra la etapa Incipiente, la cual se refiere al inicio de cierre de brechas de competencia cuando se está implementando/adoptando una nueva tecnología.
La porción media representa la etapa de uso masivo, la cual se refiere al estado donde las brechas de competencia están cerradas y la tecnología se está masificando (Alfonzo, Ruiz, Uzcategui, Urribarri, 2002).
La última etapa del domino de una tecnología es la de dominio de la misma, es en esta etapa donde el usuario tiene experiencia en el uso de la tecnología y la ha innovado hasta su punto máximo obteniendo mejores prácticas y beneficios en el uso de la misma (Alfonzo, Ruiz, Uzcategui y Urribarri, 2002).
Figura N °5. Curva “S” Dominio de la Tecnología.
Fuente: Alfonzo y otros (2002).
En este mismo orden de ideas, el nivel de dominio de la tecnología también puede ser interpretado como el nivel de absorción de una tecnología, de acuerdo con lo expuesto en Getec (2002). De acuerdo con esto, la tecnología puede ser diferenciada en desconocida, conocida y dominada, utilizando parámetros similares a los expuesto por el autor antes mencionado.
SALTO TECNOLÓGICO, O DICOTOMÍA
Un cambio dramático que Sucede cuando la tecnología invasora desplaza a la tecnología dominante creando nuevos nichos de mercado y un cambio sustancial en la estructura de la industria y/o las “reglas del juego” (Alfonso, 2000)
La discontinuidad es una convergencia de tendencias que cambia “reglas de juego”
• Las nuevas “reglas del juego” pueden representar
– Alto impacto
– Oportunidades y amenazas
– Potencial significativo de nuevas fuentes de rentabilidad y ventas
• Las discontinuidades se expresan de la forma:
De ____ A ____
Cuando una tecnología invasora como se muestra en la figura N°2 el bombillo, sustituye a una dominante creando una mejora drástica, asi como nuevos nichos y nuevas competencias, este proceso se denomina “Discontinuidad Tecnológica”.
Figura N° 2. Discontinuidad Tecnológica
La evolución y discontinuidades tecnológicas son conceptos que pueden ser utilizados como parte de las estrategias de posicionamiento tecnológico de las empresas. El caso de Intel es un ejemplo de lo que significa una estrategia tecnológica exitosa. Intel contaba con la tecnología para acelerar el desarrollo de los microprocesadores, pero decidieron penetrar el mercado con una estrategia escalonada la cual permitió dominar y multiplicar drásticamente las ventas, si se compara con el desarrollo del Pentium a partir del procesador 286, la ventaja de esta estrategia es que asegura el cierre de brechas de competencias en el manejo y operación de microcomputadoras lo cual también asegura el crecimiento del mercado.
PROYECTOS TECNOLÓGICOS.
En principio, los proyectos tecnológicos constituyen un instrumento de uso prioritario entre los agentes económicos que participan en cualquiera de las etapas de la asignación de recursos para implementar iniciativas de inversión. Para muchos, los proyectos tecnológicos es un instrumento de decisión que determina que si el proyecto se muestra rentable debe implementarse pero que si resulta no rentable debe abandonarse.
Para Chain, N y Chain, R (2000), un proyecto no es ni más ni menos que la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento tendiente a resolver, entre tantas, una necesidad humana. Cualquiera sea la idea que se pretenda implementar, la inversión, la metodología o la tecnología por aplicar, ella conlleva necesariamente la búsqueda de proposiciones coherentes destinadas a resolver las necesidades de la persona humana.
Cabe señalar, que el proyecto surge como respuesta a una “idea” que busca ya sea la solución de un problema (reemplazo de tecnología obsoleta, abandono de una línea de productos) o la forma para aprovechar una oportunidad de negocio, que por lo general corresponde a la solución de un problema de terceros (demanda insatisfecha de algún producto, sustitución de importaciones de productos que se encarecen por el flete y la distribución en el país).
Por lo tanto, si se desea evaluar un proyecto de creación de un nuevo negocio, ampliar las instalaciones de una industria o bien a reemplazar tecnología, cubrir un vacío en el mercado, sustituir importaciones, lanzar un nuevo producto, proveer servicios, crear polos de desarrollo, aprovechar los recursos naturales, sustituir producción artesanal por fabril o por razones de Estado y seguridad nacional, ese proyecto debe evaluarse en términos de convivencia, de tal forma que se asegure que habrá de resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable.
En otras palabras, se pretende dar la mejor solución al “problema económico” que se ha planteado, y así conseguir que se disponga de los antecedentes y la información necesaria que permitan asignar en forma racional los recursos escasos a la alternativa de solución más eficiente y viable frente a una necesidad humana percibida.
La optimización de la solución, sin embargo, se inicia incluso antes de preparar y evaluar el proyecto tecnológico. En efecto, al identificar un problema que se va a solucionar con el proyecto o la oportunidad de negocio que se va a hacer viable con él, deberán, prioritariamente, buscarse todas las opciones que conduzcan al objetivo. Cada opción será un proyecto.
Al hacer referencia de las oportunidades de negocio que se le presentan a las empresas tanto públicas y privadas, hay que tomar en cuenta como marco de referencia el contexto que las rodean, debido a que los diversos cambios originados en el entorno a nivel tecnológico, cultural, económico, entre otros, han incidido a que las organizaciones modernas integren elementos innovadores que les permitan ser eficientes, eficaces y competitivos en el mercado.
La visión de las oportunidades implica un trabajo en equipo sobre ellas para materializarlas, lo que significaría la generación de beneficios para la empresa, a través de la creación de nuevos nichos de mercado que capten la atención del consumidor, traduciéndose esto en la obtención del liderazgo competitivo empresarial.
Es así, como lo concretan Hamel y Parlad (2000). cuando apuntan que “el horizonte de oportunidades en una empresa, representa su imaginación colectiva de las formas en que un nuevo beneficio podría ser aprovechado, para crear un nuevo espacio competitivo o reorganizar el existente”.
En este orden de ideas, la percepción de una oportunidad esta íntimamente ligada a la vigilancia tecnológica, mediante la cual se busca obtener información acerca de las cosas que se han realizado en el área de trabajo, quienes y como lo han realizado, de este modo se evita trabajar en algo que ya se ha efectuado y permite incorporar esa nueva tecnología para conseguir aventajar a la empresa, aunque se corra el riesgo de equivocarse.
Asimismo, a medida que la compañía desarrolla un cuadro más complejo de las posibles tecnologías emergentes, necesita un sistema para mantenerse al tanto de toda la información y el progreso que existen en las diversas corrientes de investigación generadas en el entorno. Las consecuencias de la información reunida al comienzo de la evaluación de la tecnología sólo pueden comprenderse a medida que avanza el proceso. Las tecnologías continúan desarrollándose y progresando.
Diferentes tecnologías pueden complementarse unas a otras, creando oportunidades para la aparición de nuevos híbridos (Day, Schoemaker y Gunther, 2000).
Por lo tanto, el proceso de Gestión Tecnológica involucra actividades relativas a la identificación de nuevas oportunidades de negocio apalancadas por la incorporación oportuna de nuevas tecnologías, así como la elaboración del Plan Tecnológico como parte de las estrategias para asegurar la viabilidad futura de las unidades de negocios de las empresas.
Por otra parte, para Day, Schoemaker y Gunther, (2000), las tecnologías
emergentes son innovaciones científicas que pueden crear una nueva industria o transformar una existente. Incluyen tecnologías discontinuas derivadas de innovaciones radicales, así como tecnologías más evolucionadas formadas a raíz de la convergencia de ramas de investigación antes separadas (por ejemplo, la resonancia magnética, el fax, las operaciones financieras electrónicas, la televisión de alta definición e internet). Cada una de estas tecnologías ofrece una rica gama de oportunidades de mercado que proporcionan el incentivo para realizar inversiones de riesgo.
Ahora, para identificar las oportunidades es necesario tener primero una comprensión completa del panorama del mercado. Para comprender sus grumos, los estrategas deben prestar atención a tres conjuntos de condiciones:
1. Aquellos atributos que pueden diferenciar una oferta de otra de manera significativa.
2. Los conjuntos de atributos que atraen a diferentes segmentos de mercado (incluyendo el tamaño, la inclinación a la compra y la rentabilidad de esos segmentos).
3. Las diferentes formas en que las barreras tecnológicas influyen en la interacción de los atributos con los segmentos.
Por consiguiente, evaluar la situación interna y externa de las empresas permiten definir los objetivos de la idea de negocio, ya que por medio del análisis de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como también de la identificación de las oportunidades y amenazas, se pueden obtener información importantes sobre los nuevos cambios y transformaciones que se generan en el entorno, lo cual las empresas van a enfrentar.
Continuando con el orden de ideas expuestas con anterioridad, se puede decir entonces, que las oportunidades son todas aquellas posibilidades externas a la empresa que tienen un impacto favorable en sus actividades, permitiendo la definición de nuevos objetivos y estrategias en base a la idea de negocio establecida por la misma.
INGENIERÍA CONCURRENTE
La ingeniería concurrente (CE por sus siglas en inglés) se define como “un enfoque sistemático para el diseño paralelo e integrado de productos y los procesos relacionados, incluyendo manufactura y servicios de apoyo, con la intención de que los Desarrolladores consideren, desde el inicio del proyecto, todos los elementos del ciclo de vida del producto,desde su concepción hasta su eliminación y reciclaje, incluyendo calidad, costo, planeación y requerimientos del usuario”. Cuando se implementa exitosamente, los productos que se desarrollan con esta filosofía se fabrican de forma eficiente, entran al mercado rápidamente y son de calidad satisfactoria para los clientes.
Aunque el concepto no es nuevo, el desarrollo reciente de tecnologías de la información como Internet y ciertas técnicas de Inteligencia Artificial permite crear nuevas aplicaciones para explotar mejor la filosofía de la ingeniería concurrente.
DIAGNOSTICO Y POSICIONAMIENTO TECNOLÓGICO.
El posicionamiento tecnológico define las acciones a seguir para materializar una oportunidad de negocio (Ver figura 8). Este se deriva del grado de madurez tecnológica, el impacto que causa la adopción de las tecnologías y el análisis de brechas.
El posicionamiento tecnológico se puede definir bajo cuatro esquemas principales: ejecutar un proyecto tecnológico, invertir en investigación y desarrollo, transferencia y masificación de tecnología y materialización de alianzas tecnológicas, los cuales representan estrategias de cierre de brechas para materializar oportunidades de negocio, estas acciones pueden ser combinados de acuerdo a las necesidades que se tengan (Alfonzo y otros. 2002).
Entre los esquemas de posicionamiento tecnológico se encuentran:
Ejecutar un proyecto tecnológico: se pone en práctica cuando se requiere comprar información para cerrar una brecha tecnológica, con el objetivo de materializar una oportunidad e incrementar competitividad.
Invertir en investigación y desarrollo: se requiere tomar esta decisión cuando el grado de madurez de la tecnología es embrionario, así como el
grado de incertidumbre acerca de la potencialidad de la misma, y cuando se tiene una brecha muy alta con respecto a las tecnologías de punta (Alfonzo, otros. 2002).
Transferir y masificar: cuando la tecnología en evaluación es dominada por la empresa, es decir, el usuario tiene documentadas las mejoras prácticas y lecciones aprendidas fáciles de difundir se procede a la transferencia y masificación de la tecnología.
El proceso de paso de la tecnología fuente a la tecnología objetivo es lo que denominamos transferencia de tecnología. Esta termina cuando la nueva tecnología es usada de manera rutinaria para realizar las actividades propias de la unidad organizativa receptora, en el caso de éxito, o cuando se certifica el fracaso de la adopción y la tecnología no se incorpora (GETEC. 2003).
Alianzas estratégicas: esta acción es llevada a cabo cuando la brecha que se tiene con respecto a los competidores es alta, y una manera de cerrar esta brecha en el menor tiempo posible es a través de una alianza tecnológica (Alfonzo, Ruiz, Uzcategui y Urribarri. 2002).
Las alianzas tecnológicas forman parte de lo que se conoce como estrategias de cooperación y se caracterizan por el desarrollo de relaciones contractuales entre la empresa y otra organización para desarrollar conjuntamente una tecnología. Su principal ventaja es que permiten incrementar la diversidad de competencias necesarias para estar presentes con eficacia en diversos campos tecnológicos, limitando los riesgos financieros de una investigación azarosa y aumentando las posibilidades de las diferentes visiones y percepciones de los aliados (Hidalgo. 1999).
El diseño de las alianzas tecnológicas necesita del conocimiento de las características más singulares de cada organización y se pueden implementar por medio de diferentes opciones que abarcan desde las más tradicionales difusiones o adquisiciones hasta la participación tecnológica en el desarrollo del producto, o bien desde el intercambio de tecnología hasta el desarrollo de nuevas empresas con capital participado. (Hidalgo. 1999).
Figura N°8. Posicionamiento Tecnológico.
Fuente: Alfonzo y otros (2002).
INNOVACION TECNOLOGICA
El Centro Universitario de Desarrollo (CINDA,1994) define la innovación tecnológica como “..un conjunto de actividades que van desde la generación y tamizado de las ideas pasando por la evaluación técnica, de mercado y financiera que avanza a través del desarrollo de nuevos productos, procesos o métodos de producción hasta la comercialización”.
Debe entenderse que la innovación, además del progreso técnico en los procesos y productos (conocida como la innovación tradicional), incorpora el diseño, publicidad, manufactura y gestión (innovación integral), entre otras, que constituyen los intangibles de la actividad empresarial (Ministerio de Economía de Chile, 1996-1997).
Coincidentemente, las dos definiciones planteadas apuntan hacia la innovación tecnológica como un componente clave de la estrategia competitiva que se preocupa de las mejoras de los procesos, servicios y productos, de la gestión y organización y de la calificación de la fuerza laboral (acumulación de capital humano); y no sólo incluye los resultados, sino también, los esfuerzos conducentes a ella.
La innovación no solo se orienta a la generación de nuevos productos y procesos, sino también a la adaptación y mejora de tecnologías y a la adopción de cambios en la cultura empresarial.
Dentro de la dinámica de la tecnología, la innovación representa el principal agente de cambio. Las organizaciones basadas en la tecnología están sometidas a una dinámica de cambio de mercado, de productos y de las tecnologías. Para mantener la competitividad en el ambiente donde la velocidad de cambio es impredecible, las empresas deben desarrollar la capacidad para explotar la tecnología como una competencia medular, estar al día para incorporar la tecnología mas avanzada en productos y servicios, minimizar el tiempo y costos de producción e innovar constantemente.
Existen, desde un punto de vista funcional, seis tipos de actividades sobre las cuales descansa la innovación:
1. Investigación y desarrollo experimental.
2. Puesta en marcha de un proceso productivo.
3. Marketing de un nuevo producto.
4. Adquisición de tecnología no incorporada, vía compra de invenciones patentadas o no patentadas, licencias, captación de cómo-hacer, marcas, diseños y servicios tecnológicos.
5. Adquisición de tecnología incorporada mediante la compra de maquinaria y equipos novedosos.
6. Innovaciones de diseño.
Se observa de lo anterior, que la innovación tecnológica tiene como actor fundamental a la empresa donde se concretan finalmente los esfuerzos tecnológicos de un país.
Desde el punto de partida y ascendiendo en la escala tecnológica, se presentan los siguientes elementos que actúan en el desarrollo e innovación de las tecnologías (Leyden y Link 1992; OECD, 1996b,):
(a) La Base Científica, que constituye el sostén para todas las tecnologías y que proviene de la investigación científica llevada a cabo fundamentalmente en la universidad y con fuerte apoyo público y que no toma en consideración las aplicaciones prácticas en cuanto a productos o procesos.
(b) La Infraestructura Tecnológica (Infratechnology), que está más en el campo público, facilita la ejecución de la I&D y la investigación sobre tecnologías genéricas o pre-competitivas como son los estudios científicos de I&D, procedimientos técnicos (calibración de equipos), métodos de medida y tests usados en investigación, control de la producción y mercado.
(c) Tecnologías Genéricas, que corresponden a la organización del conocimiento en una forma conceptual de una eventual aplicación y las pruebas de laboratorio del concepto; ellas son de alto riesgo pero de alto potencial económico; al poseer mayores posibilidades de fracaso comparadas con las tecnologías propias, la industria invierte menos en su desarrollo, por lo que es importante que las políticas públicas en I&D incentiven al sector privado a invertir en estas tecnologías dado que su desarrollo requiere de un esfuerzo adicional hasta alcanzar la fase que precede al desarrollo comercial para acercar los resultados de la investigación al mercado y convertirlos en mejores o nuevos productos, procesos y servicios.
Por consiguiente, para mejorar la difusión y el aprovechamiento de los resultados de la Investigación y Desarrollo (I&D), se requiere de mecanismos operativos de transferencia tecnológica desde los laboratorios a la empresa.
(d) Tecnologías de Productos y Procesos Propias, que estén fundamentalmente en el campo privado ya que son sus financistas y poseen los derechos de propiedad. El apoyo público (incentivos o subsidios), a este tipo de tecnologías reduce los costos de la I&D para la empresa lo que puede permitir incrementar el nivel de los proyectos de I&D.
Se concluye, que para la empresa, el auto financiamiento de la I&D es uno de varios elementos que afectan su grado de innovación y su competitividad y que la eficiencia con que la empresa puede realizar I&D depende de la existencia y uso de los elementos tecnológicos complementarios antes analizados.
Queda claro que la investigación lleva a innovación y esta produce crecimiento productivo por lo que se debe estimular la I&D especialmente aquella que conduce a la innovación y en especial, aquella en la que participa la empresa.
La innovación tecnológica requiere de un entorno adecuado en el que intervienen factores como disponibilidad de personal calificado, centros de formación e investigación, financiamiento, interrelación proveedor-usuario, información tecnológica y de mercado, canales de distribución, compras públicas, empresas auxiliares, comunicaciones e infraestructura.
Por lo anterior, se deben dirigir esfuerzos hacia la creación de un entorno adecuado y moderno para el desarrollo diseñando políticas, mecanismos e instrumentos que favorezcan la innovación y la competitividad, incrementen el gasto en I&D y la inversión y cooperación para el desarrollo de tecnologías competitivas y paralelamente, inyecten a la economía flexibilidad y adaptación y promuevan una cultura por la innovación, como forma de producir ,especialmente en los empresarios, una actitud de cambio y una conciencia del verdadero rol que tienen que cumplir en el desarrollo económico y social de un país.
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UNIDAD II: ESTRATEGIA TECNOLOGICA Y COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
UNIDAD II
ESTRATEGIA TECNOLOGICA Y COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
ESTRATÉGICA DE LA TECNOLOGÍCA Y COMPETITIVIDAD
En la actualidad a nadie escapa la importancia de la adecuada gestión de la tecnología y de las actividades de I+D+I para aquellas empresas que quieren ser competitivas y mantener su competitividad. Desde esta perspectiva, una cuestión vital para las empresas es la provisión de los recursos tecnológicos. Las acciones desarrolladas para su gestión las entendemos como un proceso estratégico y así, lo podemos denominar Dirección Estratégica de la Tecnología (Morcillo, 1997; Benavides, 1998).
Ésta supone la implantación en la empresa de los instrumentos de gestión necesarios para poder responder a la complejidad y la incertidumbre estructural en que se desenvuelve hoy día la empresa, dentro de un entorno cambiante, que le exige una integración de la tecnología en su estrategia, no ya sólo como arma competitiva, sino como mero instrumento de supervivencia.
Ello es así por diversas razones: en primer lugar, la gestión estratégica de la tecnología le permite a la empresa anticipar la evolución y desarrollo que la tecnología va a experimentar; en segundo lugar, hace que se considere a ésta como un activo empresarial, sobre el que se puede actuar, y no como una variable externa crítica; y, en tercer lugar, permite asegurar la congruencia entre las inversiones en tecnología y las estrategias de negocio y corporativa, optimizando así los recursos de la empresa.
En el próximo subepígrafe se detallan las fases y actividades del proceso de Dirección Estratégica de la Tecnología pasando, a continuación, a ocuparnos de un nuevo instrumento que aparece en las empresas con el fin de favorecer la gestión de sus actividades de I+D+I, nos referimos al denominado, por la reciente norma UNE 166002 EX (AENOR, 2002c): Sistema de Gestión de la I+D+I. Tras su caracterización se establecerá el papel que desempeña en la gestión estratégica de la tecnología.
3.1. Fases y etapas del proceso de dirección estratégica de la tecnología
En el desarrollo del proceso de Dirección Estratégica de la Tecnología podemos distinguir las siguientes fases:
1ª ANÁLISIS ESTRATÉGICO.
Supone la realización de tres actividades:
1.1. Análisis externo. Se centra en el estudio de la información derivada de diversos aspectos, como son: los sistemas de patentes, el examen de las nuevas tecnologías, la confección y estudio del ciclo de vida de las tecnologías, la valoración del estado del Sistema de Innovación, etc. Se pretende determinar el marco estratégico de la empresa evaluando el papel estratégico de las distintas tecnologías que configuran el sistema tecnológico vigente, considerando tanto los efectos de estas tecnologías sobre la estructura de la competencia, como sobre las propias actividades de la empresa. Juega un papel determinante en este análisis la utilización de la denominada vigilancia tecnológica. Consiste en la aplicación de un conjunto de técnicas para organizar de manera sistemática la recogida, análisis, difusión y explotación de la información tecnológica. Esta preocupación por la información da origen a la organización en la empresa de la función de alerta tecnológica (Morcillo, 1997:110; Escorsa y Maspons, 2001), así como a su participación en redes de alianza entre empresas, que presentan como nexo de unión el elemento tecnológico. Estas son redes de información, de intercambio de conocimientos tecnológicos. Esta función de alerta tecnológica se completa con acciones de previsión tecnológica y prospectiva.
1.2. Análisis interno. Tiene como fin la modelización del contenido tecnológico de todas las actividades de la cadena de valor de la empresa, y pretende detectar las fortalezas y debilidades de ésta frente a sus competidoras. Persigue indicar cómo, a cada actividad concreta de la cadena de valor, tanto a las primarias como a las de apoyo, se le puede asociar una tecnología determinada, que puede ser generadora de ventajas en costes o en diferenciación capaces de mejorar la posición competitiva de la empresa.
1.3. Diagnóstico y evaluación de la situación tecnológica. Consiste en la realización de un inventario de los recursos tecnológicos de la empresa, de su patrimonio tecnológico, así como la evaluación de su potencial, esto es, de su posible impacto competitivo. En esta subfase del análisis estratégico podemos incluir, junto con la vigilancia tecnológica, la ejecución de dos funciones preliminares o de apoyo, a saber (Morin, 1985; Morin y Seurat, 1998):
• 1.3.1. Inventario Tecnológico. Trata de analizar las tecnologías de la empresa, tanto aquellas que utiliza porque dispone de las mismas, como las que no, pero que podría llegar a aprovechar, bien mediante su desarrollo o través de su adquisición a otras empresas. En el inventario deben figurar: los procesos, estén patentados o no, las tecnologías dominadas y los instrumentos necesarios para su ejecución. Este inventario tiene como objetivo exponer la coherencia interna de las tecnologías, de los nexos que las unen y del propio sistema tecnológico de la empresa. El principal problema en su confección es el de la clasificación de las tecnologías; al respecto, es útil la taxonomía basada en el carácter interno-externo a la empresa de la tecnología, así como en su madurez y en el grado de diferenciación que le aporta. Las "herramientas" que facilitan la confección del inventario son: la matriz tecnologías/productos y el árbol de decisión para la clasificación de las tecnologías (véase Escorsa y Valls, 1997:52-54; Benavides, 1998:333).
• 1.3.2. Evaluación de las tecnologías. Su objetivo es el estudio y análisis de la competitividad que proporcionan ciertas tecnologías, así como la determinación de su potencial. Evaluar obliga a un debate sin competencias entre los distintos expertos y entre las diferentes funciones de la empresa, debate cuyo objetivo es llegar a conocer a fondo las tecnologías de la empresa. Como "herramientas" para llevar a cabo la evaluación de la tecnología podemos citar: la matriz de riesgo tecnológico de Arthur D. Little (1981), las matrices de posición tecnológica de la empresa/posición competitiva de la empresa, el árbol tecnológico dual, y la matriz de atractivo tecnológico/posición tecnológica de la empresa.
2ª DISEÑO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.
Sobre la base de los resultados del análisis estratégico, del diagnóstico tecnológico y de la evaluación del patrimonio tecnológico, en una segunda fase hay que considerar dos acciones básicas:
2.1 Elección de las tecnologías a desarrollar. La elección de las tecnologías sobre las que la empresa desarrollará sus actuaciones es una consecuencia directa de sus estrategias, de la medida en que las distintas tecnologías contribuyen al logro de los objetivos empresariales, punto de partida del proceso de dirección estratégica de la tecnología, aunque éstos, pueden y deben verse sometidos a una revisión tras el análisis estratégico.
2.2 Diseño de la cartera tecnológica. Su confección consta de cuatro actividades:
• 2.2.1. Inversión en tecnología propia. Persigue la obtención del mayor partido posible de los recursos tecnológicos y potencialidades de la empresa. Se trata de una actuación de la empresa de un marcado cariz ofensivo, propia de una dirección emprendedora y creativa que busca la optimización de sus tecnologías. Una herramienta importante utilizada en esta fase es el modelo del bonsai tecnológico (o racimos tecnológicos), desarrollado por el GEST (1986); desde una segmentación producto/mercado inicial, se pueden determinar los conocimientos comerciales y las tecnologías industriales que domina la empresa para ocupar estas posiciones. Tras esta modelización se detectan en muchas ocasiones oportunidades que obligan a redefinir la orientación de la empresa de acuerdo con un potencial tecnológico e industrial que tiene que aprovecharse.
• 2.2.2. Inversión en tecnología propia y ajena. Tiene como objetivo el enriquecimiento tecnológico, y pretende incrementar el patrimonio tecnológico de la empresa, o, al menos, mantener su valor. Para conseguirlo, las actividades de I+D se presentan como las mejores actuaciones ya que satisfacen las necesidades tecnológicas particulares de la empresa, aunque dado su elevado coste, no debe menospreciarse la adquisición de tecnología ajena. Si se opta por invertir en tecnología ajena, habrá que considerar las diversas vías de adquisición, entre las que podemos citar las licencias, los contratos de cooperación, las alianzas, las adquisiciones de empresas, etc. La tecnología que se adquiere del exterior es generalmente mucho más estandarizada que la internamente generada para poder adaptarse a las necesidades generales de los potenciales consumidores; por lo tanto, hay que sumar un coste de adaptación al precio directo de la tecnología importada (Beneito, 2002). Por su parte, los acuerdos de cooperación desempeñan un importante papel como medio de propagar, compartir y generar conocimientos entre las empresas, reforzando sus procesos de aprendizaje, a la vez que permite consolidar y desarrollar competencias tecnológicas (Benavides y Quintana, 2003:105). Con respecto a la decisión entre la inversión en tecnología propia, desarrollada intramuros mediante actividades de I+D, o la adquisición externa, Nieto (1995:361-362) indica la conveniencia de considerar el máximo de factores posibles y agrupa estos agentes en seis dimensiones, a saber: actitud innovadora de la empresa, grado de autonomía estratégica proporcionado por la tecnología, grado de dominio que se desea obtener sobre la tecnología, grado de familiaridad de la tecnología, potencial de desarrollo de la tecnología y plazo de desarrollo de la tecnología. Cuando estas seis dimensiones para una determinada tecnología se dan en un grado máximo, la tendencia es a desarrollarla internamente mediante actividades de I+D.
• 2.2.3. Medios de protección de la tecnología. Con esta actividad se busca salvaguardar los desarrollos tecnológicos logrados por la empresa, utilizando como herramientas los diversos mecanismos legales de regulación de la propiedad industrial, complementados con la utilización del know-how y de otros medios aplicables a la protección del desarrollo de tecnologías e innovaciones. Esta actividad se culmina con una correcta organización del almacenamiento, transmisión y reparto de los conocimientos tecnológicos de la empresa.
• 2.2.4. Inversión en tecnología ajena. Es una opción distinta a la anterior, ya que en este caso se realiza una adquisición que no se orienta al enriquecimiento tecnológico de la empresa, pues no tiene como objetivo el incremento del patrimonio tecnológico, si no que persigue la utilización inmediata de una tecnología que es cedida bajo licencia. Este tipo de inversión conlleva una fuerte dependencia de royalties, por lo que su empleo como alternativa para la configuración de la cartera tecnológica de la empresa debe limitarse al máximo.
3ª FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA.
Consiste en la elaboración de un plan que permita desarrollar las estrategias diseñadas en la fase anterior, plan que exige el que se lleven a cabo las acciones siguientes:
3.1. Elección del momento para introducir la nueva tecnología. Esta elección depende de la actitud de la empresa con respecto a la innovación. Es una decisión asociada a la formulación de las estrategias de innovación, y decididas éstas, hay que analizar sus relaciones con las estrategias tecnológicas y obrar en consecuencia.
3.2. Elección de la vía de acceso a la nueva tecnología. Determinar el modo en que la empresa obtendrá la tecnología necesaria plantea una amplia problemática. Podemos utilizar para decidir al respecto, entre otras herramientas, la matriz de inversión en tecnología (véase Nieto, 1995:363; Benavides, 1998:339).
4ª IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA.
Una vez definidas con precisión y sin ambigüedades las estrategias tecnológicas, se requiere implantarlas y ponerlas en funcionamiento, lo cual exige tres actividades básicas:
4.1. Asignación de recursos a las actividades tecnológicas. Es necesario elaborar un presupuesto mediante el cual se asignen los fondos necesarios para la ejecución de cada proyecto. Su confección es una tarea ardua y difícil, y para su elaboración puede recurrirse a diversos procedimientos (Benavides, 1994).
4.2. Estructura organizativa. La implantación y desarrollo de la estrategia tecnológica precisa de las modificaciones necesarias en la estructura organizativa tendentes a facilitar la comunicación, a permitir el desarrollo de interfaces entre las áreas de I+D, marketing, producción, etc., a favorecer el trabajo en equipo (Quintana, 1999) y la aplicación de técnicas como la ingeniería del valor, la ingeniería concurrente o el despliegue de la función calidad (Benavides, 1994).
4.3. Gestión de proyectos de I+D. La implantación de las estrategias tecnológicas supone la ejecución por parte de la empresa de actividades de I+D que se llevan a cabo mediante la ejecución de proyectos. Estos se configuran como un conjunto de actividades no repetitivas, efectuadas por técnicos y especialistas de diferentes áreas y grupos de trabajo, que deben realizarse dentro de unos costos y plazos fijados hasta conseguir unas especificaciones, prestaciones o resultados predeterminados. El tratamiento de los proyectos de I+D y su gestión es complejo y exige, por una parte, la clasificación de los proyectos, su posterior evaluación y selección, así como el seguimiento de la ejecución de los mismos para lo que se requiere la aplicación de técnicas ad hoc que permitan una optimización de la cartera de I+D de la empresa (Benavides, 1994).
5ª CONTROL ESTRATÉGICO.
El proceso de dirección estratégica de la tecnología se cierra con el control estratégico, mediante el cual se diseñan y aplican los mecanismos necesarios para asegurar su éxito. Se pretende garantizar el adecuado feedback que permita corregir disfuncionalidades y problemas en la implantación y posterior desarrollo de las estrategias tecnológicas.
Estas fases del proceso de dirección estratégica de la tecnología son interdependientes e interactúan entre sí, debido a lo cual, la secuencia descrita no debe considerarse como una serie de etapas rígidas a desarrollar, sino que pueden combinarse entre sí, siendo posible alterar su orden. Además, las "herramientas" aplicables en cada fase pueden ser útiles a más de una de ellas, e incluso es frecuente combinarlas entre sí o bien complementarlas con otros análisis.
ETAPA DE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA
Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (2004) opinan que un sistema de gestión tecnológica dirige su estrategia hacia los objetivos de la empresa y hacia los medios para la consecución de sus objetivos tecnológicos y organizacionales, define como puede y debe una organización invertir con la mayor eficacia posible sus recursos tecnológicos para lograr una ventaja competitiva. A continuación se enumeran cuatro etapas para la estrategia tecnológica, aspectos que se consideran de forma minuciosa en la propuesta:
• Evaluación de la situación en que se encuentra la tecnología, donde se hace una exploración de los entornos externos e internos.
• Desarrollo de la “cartera” de tecnología, determinada por su importancia y posición relativa en la inversión de la organización.
• Integración de la tecnología en las estrategias globales de la empresa.
• Fijar las prioridades en la inversión de la tecnología.
ALCANCE DE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA
Se concibe como una disciplina científica configurada en los últimos treinta años, con un objeto de estudio más o menos delimitado y con unas estrategias y métodos investigativos aproximadamente homogéneos que le dan una identidad propia. Como la tecnología es irreducible en la ingeniería, muchas profesiones definen campos tecnológicos claros que también deben ser considerados por la gestión tecnológica, de allí que esta vaya más allá de la gestión de ingeniería.
ACTIVIDADES DE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA
De acuerdo a lo descrito en CINDA (s.f), se enuncian las siguientes:
• Monitoreo, análisis y prospectiva tecnológica.
• Planificación del desarrollo tecnológico.
• Diseño de estrategias de desarrollo tecnológico.
• Identificación, evaluación y selección de tecnologías.
• Adaptación e innovación tecnológica.
• Negociación, adquisición y contratación de tecnologías.
• Comercialización de tecnologías de la empresa.
• Patentes.
• Financiamiento del desarrollo tecnológico.
• Selección y capacitación de asesores y operadores tecnológicos.
• Gestión de proyectos de investigación y desarrollo.
• Suministro y evaluación de información técnica.
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ESTRATEGIA TECNOLOGICA Y COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
ESTRATÉGICA DE LA TECNOLOGÍCA Y COMPETITIVIDAD
En la actualidad a nadie escapa la importancia de la adecuada gestión de la tecnología y de las actividades de I+D+I para aquellas empresas que quieren ser competitivas y mantener su competitividad. Desde esta perspectiva, una cuestión vital para las empresas es la provisión de los recursos tecnológicos. Las acciones desarrolladas para su gestión las entendemos como un proceso estratégico y así, lo podemos denominar Dirección Estratégica de la Tecnología (Morcillo, 1997; Benavides, 1998).
Ésta supone la implantación en la empresa de los instrumentos de gestión necesarios para poder responder a la complejidad y la incertidumbre estructural en que se desenvuelve hoy día la empresa, dentro de un entorno cambiante, que le exige una integración de la tecnología en su estrategia, no ya sólo como arma competitiva, sino como mero instrumento de supervivencia.
Ello es así por diversas razones: en primer lugar, la gestión estratégica de la tecnología le permite a la empresa anticipar la evolución y desarrollo que la tecnología va a experimentar; en segundo lugar, hace que se considere a ésta como un activo empresarial, sobre el que se puede actuar, y no como una variable externa crítica; y, en tercer lugar, permite asegurar la congruencia entre las inversiones en tecnología y las estrategias de negocio y corporativa, optimizando así los recursos de la empresa.
En el próximo subepígrafe se detallan las fases y actividades del proceso de Dirección Estratégica de la Tecnología pasando, a continuación, a ocuparnos de un nuevo instrumento que aparece en las empresas con el fin de favorecer la gestión de sus actividades de I+D+I, nos referimos al denominado, por la reciente norma UNE 166002 EX (AENOR, 2002c): Sistema de Gestión de la I+D+I. Tras su caracterización se establecerá el papel que desempeña en la gestión estratégica de la tecnología.
3.1. Fases y etapas del proceso de dirección estratégica de la tecnología
En el desarrollo del proceso de Dirección Estratégica de la Tecnología podemos distinguir las siguientes fases:
1ª ANÁLISIS ESTRATÉGICO.
Supone la realización de tres actividades:
1.1. Análisis externo. Se centra en el estudio de la información derivada de diversos aspectos, como son: los sistemas de patentes, el examen de las nuevas tecnologías, la confección y estudio del ciclo de vida de las tecnologías, la valoración del estado del Sistema de Innovación, etc. Se pretende determinar el marco estratégico de la empresa evaluando el papel estratégico de las distintas tecnologías que configuran el sistema tecnológico vigente, considerando tanto los efectos de estas tecnologías sobre la estructura de la competencia, como sobre las propias actividades de la empresa. Juega un papel determinante en este análisis la utilización de la denominada vigilancia tecnológica. Consiste en la aplicación de un conjunto de técnicas para organizar de manera sistemática la recogida, análisis, difusión y explotación de la información tecnológica. Esta preocupación por la información da origen a la organización en la empresa de la función de alerta tecnológica (Morcillo, 1997:110; Escorsa y Maspons, 2001), así como a su participación en redes de alianza entre empresas, que presentan como nexo de unión el elemento tecnológico. Estas son redes de información, de intercambio de conocimientos tecnológicos. Esta función de alerta tecnológica se completa con acciones de previsión tecnológica y prospectiva.
1.2. Análisis interno. Tiene como fin la modelización del contenido tecnológico de todas las actividades de la cadena de valor de la empresa, y pretende detectar las fortalezas y debilidades de ésta frente a sus competidoras. Persigue indicar cómo, a cada actividad concreta de la cadena de valor, tanto a las primarias como a las de apoyo, se le puede asociar una tecnología determinada, que puede ser generadora de ventajas en costes o en diferenciación capaces de mejorar la posición competitiva de la empresa.
1.3. Diagnóstico y evaluación de la situación tecnológica. Consiste en la realización de un inventario de los recursos tecnológicos de la empresa, de su patrimonio tecnológico, así como la evaluación de su potencial, esto es, de su posible impacto competitivo. En esta subfase del análisis estratégico podemos incluir, junto con la vigilancia tecnológica, la ejecución de dos funciones preliminares o de apoyo, a saber (Morin, 1985; Morin y Seurat, 1998):
• 1.3.1. Inventario Tecnológico. Trata de analizar las tecnologías de la empresa, tanto aquellas que utiliza porque dispone de las mismas, como las que no, pero que podría llegar a aprovechar, bien mediante su desarrollo o través de su adquisición a otras empresas. En el inventario deben figurar: los procesos, estén patentados o no, las tecnologías dominadas y los instrumentos necesarios para su ejecución. Este inventario tiene como objetivo exponer la coherencia interna de las tecnologías, de los nexos que las unen y del propio sistema tecnológico de la empresa. El principal problema en su confección es el de la clasificación de las tecnologías; al respecto, es útil la taxonomía basada en el carácter interno-externo a la empresa de la tecnología, así como en su madurez y en el grado de diferenciación que le aporta. Las "herramientas" que facilitan la confección del inventario son: la matriz tecnologías/productos y el árbol de decisión para la clasificación de las tecnologías (véase Escorsa y Valls, 1997:52-54; Benavides, 1998:333).
• 1.3.2. Evaluación de las tecnologías. Su objetivo es el estudio y análisis de la competitividad que proporcionan ciertas tecnologías, así como la determinación de su potencial. Evaluar obliga a un debate sin competencias entre los distintos expertos y entre las diferentes funciones de la empresa, debate cuyo objetivo es llegar a conocer a fondo las tecnologías de la empresa. Como "herramientas" para llevar a cabo la evaluación de la tecnología podemos citar: la matriz de riesgo tecnológico de Arthur D. Little (1981), las matrices de posición tecnológica de la empresa/posición competitiva de la empresa, el árbol tecnológico dual, y la matriz de atractivo tecnológico/posición tecnológica de la empresa.
2ª DISEÑO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.
Sobre la base de los resultados del análisis estratégico, del diagnóstico tecnológico y de la evaluación del patrimonio tecnológico, en una segunda fase hay que considerar dos acciones básicas:
2.1 Elección de las tecnologías a desarrollar. La elección de las tecnologías sobre las que la empresa desarrollará sus actuaciones es una consecuencia directa de sus estrategias, de la medida en que las distintas tecnologías contribuyen al logro de los objetivos empresariales, punto de partida del proceso de dirección estratégica de la tecnología, aunque éstos, pueden y deben verse sometidos a una revisión tras el análisis estratégico.
2.2 Diseño de la cartera tecnológica. Su confección consta de cuatro actividades:
• 2.2.1. Inversión en tecnología propia. Persigue la obtención del mayor partido posible de los recursos tecnológicos y potencialidades de la empresa. Se trata de una actuación de la empresa de un marcado cariz ofensivo, propia de una dirección emprendedora y creativa que busca la optimización de sus tecnologías. Una herramienta importante utilizada en esta fase es el modelo del bonsai tecnológico (o racimos tecnológicos), desarrollado por el GEST (1986); desde una segmentación producto/mercado inicial, se pueden determinar los conocimientos comerciales y las tecnologías industriales que domina la empresa para ocupar estas posiciones. Tras esta modelización se detectan en muchas ocasiones oportunidades que obligan a redefinir la orientación de la empresa de acuerdo con un potencial tecnológico e industrial que tiene que aprovecharse.
• 2.2.2. Inversión en tecnología propia y ajena. Tiene como objetivo el enriquecimiento tecnológico, y pretende incrementar el patrimonio tecnológico de la empresa, o, al menos, mantener su valor. Para conseguirlo, las actividades de I+D se presentan como las mejores actuaciones ya que satisfacen las necesidades tecnológicas particulares de la empresa, aunque dado su elevado coste, no debe menospreciarse la adquisición de tecnología ajena. Si se opta por invertir en tecnología ajena, habrá que considerar las diversas vías de adquisición, entre las que podemos citar las licencias, los contratos de cooperación, las alianzas, las adquisiciones de empresas, etc. La tecnología que se adquiere del exterior es generalmente mucho más estandarizada que la internamente generada para poder adaptarse a las necesidades generales de los potenciales consumidores; por lo tanto, hay que sumar un coste de adaptación al precio directo de la tecnología importada (Beneito, 2002). Por su parte, los acuerdos de cooperación desempeñan un importante papel como medio de propagar, compartir y generar conocimientos entre las empresas, reforzando sus procesos de aprendizaje, a la vez que permite consolidar y desarrollar competencias tecnológicas (Benavides y Quintana, 2003:105). Con respecto a la decisión entre la inversión en tecnología propia, desarrollada intramuros mediante actividades de I+D, o la adquisición externa, Nieto (1995:361-362) indica la conveniencia de considerar el máximo de factores posibles y agrupa estos agentes en seis dimensiones, a saber: actitud innovadora de la empresa, grado de autonomía estratégica proporcionado por la tecnología, grado de dominio que se desea obtener sobre la tecnología, grado de familiaridad de la tecnología, potencial de desarrollo de la tecnología y plazo de desarrollo de la tecnología. Cuando estas seis dimensiones para una determinada tecnología se dan en un grado máximo, la tendencia es a desarrollarla internamente mediante actividades de I+D.
• 2.2.3. Medios de protección de la tecnología. Con esta actividad se busca salvaguardar los desarrollos tecnológicos logrados por la empresa, utilizando como herramientas los diversos mecanismos legales de regulación de la propiedad industrial, complementados con la utilización del know-how y de otros medios aplicables a la protección del desarrollo de tecnologías e innovaciones. Esta actividad se culmina con una correcta organización del almacenamiento, transmisión y reparto de los conocimientos tecnológicos de la empresa.
• 2.2.4. Inversión en tecnología ajena. Es una opción distinta a la anterior, ya que en este caso se realiza una adquisición que no se orienta al enriquecimiento tecnológico de la empresa, pues no tiene como objetivo el incremento del patrimonio tecnológico, si no que persigue la utilización inmediata de una tecnología que es cedida bajo licencia. Este tipo de inversión conlleva una fuerte dependencia de royalties, por lo que su empleo como alternativa para la configuración de la cartera tecnológica de la empresa debe limitarse al máximo.
3ª FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA.
Consiste en la elaboración de un plan que permita desarrollar las estrategias diseñadas en la fase anterior, plan que exige el que se lleven a cabo las acciones siguientes:
3.1. Elección del momento para introducir la nueva tecnología. Esta elección depende de la actitud de la empresa con respecto a la innovación. Es una decisión asociada a la formulación de las estrategias de innovación, y decididas éstas, hay que analizar sus relaciones con las estrategias tecnológicas y obrar en consecuencia.
3.2. Elección de la vía de acceso a la nueva tecnología. Determinar el modo en que la empresa obtendrá la tecnología necesaria plantea una amplia problemática. Podemos utilizar para decidir al respecto, entre otras herramientas, la matriz de inversión en tecnología (véase Nieto, 1995:363; Benavides, 1998:339).
4ª IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA.
Una vez definidas con precisión y sin ambigüedades las estrategias tecnológicas, se requiere implantarlas y ponerlas en funcionamiento, lo cual exige tres actividades básicas:
4.1. Asignación de recursos a las actividades tecnológicas. Es necesario elaborar un presupuesto mediante el cual se asignen los fondos necesarios para la ejecución de cada proyecto. Su confección es una tarea ardua y difícil, y para su elaboración puede recurrirse a diversos procedimientos (Benavides, 1994).
4.2. Estructura organizativa. La implantación y desarrollo de la estrategia tecnológica precisa de las modificaciones necesarias en la estructura organizativa tendentes a facilitar la comunicación, a permitir el desarrollo de interfaces entre las áreas de I+D, marketing, producción, etc., a favorecer el trabajo en equipo (Quintana, 1999) y la aplicación de técnicas como la ingeniería del valor, la ingeniería concurrente o el despliegue de la función calidad (Benavides, 1994).
4.3. Gestión de proyectos de I+D. La implantación de las estrategias tecnológicas supone la ejecución por parte de la empresa de actividades de I+D que se llevan a cabo mediante la ejecución de proyectos. Estos se configuran como un conjunto de actividades no repetitivas, efectuadas por técnicos y especialistas de diferentes áreas y grupos de trabajo, que deben realizarse dentro de unos costos y plazos fijados hasta conseguir unas especificaciones, prestaciones o resultados predeterminados. El tratamiento de los proyectos de I+D y su gestión es complejo y exige, por una parte, la clasificación de los proyectos, su posterior evaluación y selección, así como el seguimiento de la ejecución de los mismos para lo que se requiere la aplicación de técnicas ad hoc que permitan una optimización de la cartera de I+D de la empresa (Benavides, 1994).
5ª CONTROL ESTRATÉGICO.
El proceso de dirección estratégica de la tecnología se cierra con el control estratégico, mediante el cual se diseñan y aplican los mecanismos necesarios para asegurar su éxito. Se pretende garantizar el adecuado feedback que permita corregir disfuncionalidades y problemas en la implantación y posterior desarrollo de las estrategias tecnológicas.
Estas fases del proceso de dirección estratégica de la tecnología son interdependientes e interactúan entre sí, debido a lo cual, la secuencia descrita no debe considerarse como una serie de etapas rígidas a desarrollar, sino que pueden combinarse entre sí, siendo posible alterar su orden. Además, las "herramientas" aplicables en cada fase pueden ser útiles a más de una de ellas, e incluso es frecuente combinarlas entre sí o bien complementarlas con otros análisis.
ETAPA DE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA
Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (2004) opinan que un sistema de gestión tecnológica dirige su estrategia hacia los objetivos de la empresa y hacia los medios para la consecución de sus objetivos tecnológicos y organizacionales, define como puede y debe una organización invertir con la mayor eficacia posible sus recursos tecnológicos para lograr una ventaja competitiva. A continuación se enumeran cuatro etapas para la estrategia tecnológica, aspectos que se consideran de forma minuciosa en la propuesta:
• Evaluación de la situación en que se encuentra la tecnología, donde se hace una exploración de los entornos externos e internos.
• Desarrollo de la “cartera” de tecnología, determinada por su importancia y posición relativa en la inversión de la organización.
• Integración de la tecnología en las estrategias globales de la empresa.
• Fijar las prioridades en la inversión de la tecnología.
ALCANCE DE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA
Se concibe como una disciplina científica configurada en los últimos treinta años, con un objeto de estudio más o menos delimitado y con unas estrategias y métodos investigativos aproximadamente homogéneos que le dan una identidad propia. Como la tecnología es irreducible en la ingeniería, muchas profesiones definen campos tecnológicos claros que también deben ser considerados por la gestión tecnológica, de allí que esta vaya más allá de la gestión de ingeniería.
ACTIVIDADES DE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA
De acuerdo a lo descrito en CINDA (s.f), se enuncian las siguientes:
• Monitoreo, análisis y prospectiva tecnológica.
• Planificación del desarrollo tecnológico.
• Diseño de estrategias de desarrollo tecnológico.
• Identificación, evaluación y selección de tecnologías.
• Adaptación e innovación tecnológica.
• Negociación, adquisición y contratación de tecnologías.
• Comercialización de tecnologías de la empresa.
• Patentes.
• Financiamiento del desarrollo tecnológico.
• Selección y capacitación de asesores y operadores tecnológicos.
• Gestión de proyectos de investigación y desarrollo.
• Suministro y evaluación de información técnica.
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UNIDAD III: PROCESO DE GERENCIA DE LA TECNOLOGIA
UNIDAD III
PROCESO DE GERENCIA DE LA TECNOLOGIA
GERENCIA DE TECNOLOGIAS COMO PARTE INTEGRAL DEL PORTAFOLIO DE OPORTUNIDADES DE LA EMPRESA, METODOLOGIA PROPUESTA POR A.ALFONZO Y OTROS.
PROCESO DE GESTION TECNOLOGICA
El proceso de Gestión Tecnológica involucra actividades relativas a la identificación de nuevas oportunidades de negocio apalancadas por la incorporación oportuna de nuevas tecnologías, así como la elaboración del Plan Tecnológico como parte de las estrategias para asegurar la viabilidad futura de las unidades de negocios de las empresas.
La adopción y transferencia de tecnologías se asegura mediante la ejecución de proyectos tecnológicos integrados, en donde, equipos integrados, multidisciplinarios y multiorganizacionales de profesionales altamente preparados trabajan para la operacionalización de la adopción de nuevas tecnologías. En estos proyectos se evalúa la adopción de tecnologías en forma sistémica. Es la sinergia que se genera al utilizar estas tecnologías la que potencia el cierre de brechas tecnológicas, la materialización de oportunidades de negocio, y la solución de problemas o necesidades operacionales. Estas tecnologías se evalúan basándose en proyectos pilotos que en el caso de ser exitosos, el siguiente paso es masificar la utilización de dichos resultados, practicas y lecciones aprendidas por toda la corporación.
El proceso de adopción de tecnologías se puede definir operacionalmente, como la identificación, evaluación transferencia y masificación oportuna sistemática de tecnologías que agreguen valor a los procesos fundamentales y mejoren la competitividad de una empresa.
Estas cuatro etapas, identificar, evaluar, transferir y masificar, como se muestra en la figura N° 1, aseguran la creación de valor adicional a través de la incorporación de nuevas tecnologías.
Figura N° 1. Proceso de Adopción de Tecnología
La primera etapa del proceso es la de identificar, es en esta etapa donde se detectan las tecnologías prometedoras para el negocio y se compromete a la gerencia a los esfuerzos de adopción de tecnologías a través de estudios de inteligencia tecnológica y elaboración de propuestas tecnológicas.
Al momento de evaluar una tecnología se trata de establecer la efectividad, aplicabilidad y rentabilidad de la misma, a través de proyectos pilotos en donde se compra incertidumbre. Una vez concluido este proceso se busca reducir incertidumbre, cuantificar y jerarquizar el esfuerzo requerido para asegurar el máximo potencial de dicha tecnología. Al transferir una tecnología se busca procedimentar las lecciones aprendidas y preparar al recurso humano para este proceso definiendo los activos de la empresa y las tecnologías de soporte requeridas para el funcionamiento optimo de esta, a fin de obtener procedimientos técnicos y practicas operacionales necesarias para realizar evaluaciones post mortem de las pruebas de campo.
La etapa de masificación no es mas que la materialización de una oportunidad a través de la adopción efectiva de tecnologías de punta que agreguen valor adicional.
Para lograr el cumplimiento de las etapas se requiere de un seguimiento y control de la gestión tecnológica para así acortar el tiempo entre la identificación y la masificación de las tecnologías, puesto que es en dicha etapa en donde se garantiza la creación de valor.
Al momento de implantar estratégicamente un proceso de adopción de tecnologías, es preciso tener presente los conceptos fundamentales de de gestión tecnológica, así como, las herramientas que ayuden a la toma de decisiones para un desarrollo eficiente del proceso, apoyándose en las curvas “S” de esfuerzo requerido Vs. Tiempo, para determinar el nivel de dominio y de madurez de una tecnología a través de la ejecución de un sistema de inteligencia tecnológica, con el propósito de hacer seguimiento continuo a las tecnologías y proveer información útil que tenga un efecto significativo en la planificación del negocio y de la tecnología, así como también en las operaciones.
COMPETENCIAS DEL GERENTE DE TECNOLOGIA
Son muchas las competencias requeridas para un gerente de tecnología a continuación se presentan algunas características, conocimientos y habilidades que se han podido determinar en gerentes de tecnología altamente exitosos
1. CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE DE GESTIÓN TECNOLÓGICA
Funcionalidad cruzada. Esta característica describe una secuencia de formación gerencial que está presente desde que el ingeniero empieza en la planta, sigue como supervisor de procesos, pasa a superintendente de planta, de ahí se mueve a gerente de producción y finalmente, llega a la directiva, todo sin desviarse de la misma autopista. El dirigente de hoy no sólo necesita la experiencia de una carrera con caminos laterales hacia el mercadeo, finanzas o asuntos misceláneos sino la capacidad de conectar ideas de diversa índole y origen para enriquecer sus análisis y sus decisiones.
Gerente. Saber plantear ideas con originalidad y creatividad. Debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con todos los miembros. Planificar por escenario, objetivos, estrategias y tácticas. Organizar, ordenar, relacionar y coordinar recursos. Dirigir y cultivar la ética, los valores y la excelencia profesional. Controlar y evaluar sus componentes.
Visión. Los dirigentes capaces de producir y articular una visión futura que inspirada al mismo tiempo que proporciona sentido y dirección al desarrollo de la empresa se sitúan muy por encima de los aspectos simplemente administrativos de la actividad gerencial
Investigador. Debe estar expuesto a la fformación continúa de nuevas Tecnologías. Capaz de consultar otras bases de datos para generar nuevos conocimientos. Tener capacitación en otras áreas. Capaz de conseguir un patrón interno y externo.
Líder. Creativo. Participativo. Autoritario. Capaz de mantener relaciones. Planificar el trabajo en conjunto. Controlar y dirigir al grupo. Adaptarse a los cambios intensos.
Trabajo o Juego en equipo. El gerente deberá establecer un equilibrio, que permita coordinar y unificar esfuerzos sin desmerecer las iniciativas propuestas por las distintas divisiones.
Globalidad. Las gerencias abiertas a la globalización, permite a las empresas salir de su entorno doméstico y sentirse cómodo en los medio distintos a los que le son familiares. Tener y compartir tecnologías, y finalmente competir en grandes mercados.
Alfabetismo informático. Propiciar el uso de herramientas informáticas a los equipos de trabajo que permiten manejar el conocimiento y facilitar así la divulgación y uso de las nuevas tecnologías.
Actualización Tecnológica. Las dirigencias entienden el impacto de la tecnología sobre su sector y/o sus sistemas de fabricación. Al igual que con la informática, no se trata de dominar el ultimo detalle del proceso, pero sí actualizar y anticipar, por sobre todo, las presiones competitivas que se van a producir como resultado de nuevos avances tecnológicos, así como de la viabilidad de las nuevas tecnologías, y los peligros de una temprana obsolescencia.
Experiencias excelentes. Para conseguir niveles de calidad que se requieren en el marco actual, hay que tener un contacto personal con la excelencia, así sea en actividades a nivel individual, académico, empresarial, etc. Los altos niveles de desempeño sólo se logran y se comprenden con la experiencia directa.
Negociador. Los dirigentes deben ser capaces de establecer comunicación con otros y lograr acuerdos satisfactorios para ambas partes.
Ética. Las implicaciones del comportamiento ético van mucho más allá de evitar actos criminales previstos por la ley. Existen principios y valores que deben formar parte de la filosofía de una organización, y cuyos promotores y modelos tiene que ser los ocupantes de las posiciones directas. Los líderes, además, tienen la obligación de profundizar y conseguir respuesta a la gran cantidad de situaciones en las cuales la ética es un aspecto clave de la decisión final.
2.-Conocimientos del Gerente de Gestión Tecnológica.
El conocimiento tecnológico es un recurso importante que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y explotarse para lograr los objetivos de la organización y hallar nuevas oportunidades.
La gerencia de Gestión de Tecnología debe verse con nuevos ojos. Debe haber un cambio que permita verla no como el proceso para lograr la mejor adquisición de un equipo, software o implementación de estrategias o modelos administrativos, sino como el proceso por el cual se ayuda a la empresa a adquirir el conocimiento necesario para lograr liderazgo en su negocio.
Conocimiento Técnico. Se refiere al conocimiento adquirido por el desarrollo educacional formal y a la formación técnica desarrollada a partir de la aplicación de estos conocimientos. En la Gestión Tecnológica, estos conocimientos permitirán a los gerentes estudiar las nuevas tecnologías emergentes en el mercado y aplicarlas en desarrollo y definición de nuevos productos y sistemas técnicos.
Conocimiento Organizacional. Se refiere al conocimiento proveniente del desarrollo educacional formal y a la formación administrativa desarrollada a partir de la aplicación de estos conocimientos. En la Gestión Tecnológica, estos conocimientos permitirán a los gerentes el manejo de operaciones técnicas y estratégicas, seleccionar e implementar nuevos proyectos y la capacidad de involucrarse con toda la organización.
Metodología para la integración de Sistemas. el contexto del gerente de Gestión Tecnológica le exige tener la capacidad y el conocimiento para involucrarse con todas los niveles y áreas de la empresa y/u organización, hacer la planificación estratégica y tecnológica, poder tomar decisiones como la adopción de nuevas tecnologías, detectar las nuevas oportunidades y necesidades del mercado, desarrollar la estrategia que las distintas divisiones de la empresa van a seguir, fomentar el trabajo en equipo y difundir los criterios que en materia de tecnología se han seleccionado.
Habilidades Administrativas. La experiencia administrativa de los gerentes les permite manejar presupuesto, planeación, cronogramas de actividades, evaluación del personal, medición de la condición, progreso y desempeño del trabajo, negociación de los recursos, comprensión e implementación de políticas en la organización, propiciar una eficiente gestión.
Mercadeo: Debe lograr la satisfacción completa del cliente comprometiendo a todo el personal de la organización. El punto clave es mantener un conocimiento futuro de las necesidades del cliente entre los dos y los años que la organización de Investigación y Desarrollo dispondrá para desarrollar los proyectos que satisfagan las necesidades identificadas.
Promoción: Difundir información y datos técnicos que le puedan ser útiles al cliente, así crear la confianza del cliente en el proceso de adquisición de la tecnología.
BIBLIOGRAFIA
Alvaro Alfonso, Gerencia De Tecnologias Como Parte Integral Del Portafolio De Oportunidades De La Empresa
Johanna Barroso, Gerente de Gestión Tecnológica,2002
PROCESO DE GERENCIA DE LA TECNOLOGIA
GERENCIA DE TECNOLOGIAS COMO PARTE INTEGRAL DEL PORTAFOLIO DE OPORTUNIDADES DE LA EMPRESA, METODOLOGIA PROPUESTA POR A.ALFONZO Y OTROS.
PROCESO DE GESTION TECNOLOGICA
El proceso de Gestión Tecnológica involucra actividades relativas a la identificación de nuevas oportunidades de negocio apalancadas por la incorporación oportuna de nuevas tecnologías, así como la elaboración del Plan Tecnológico como parte de las estrategias para asegurar la viabilidad futura de las unidades de negocios de las empresas.
La adopción y transferencia de tecnologías se asegura mediante la ejecución de proyectos tecnológicos integrados, en donde, equipos integrados, multidisciplinarios y multiorganizacionales de profesionales altamente preparados trabajan para la operacionalización de la adopción de nuevas tecnologías. En estos proyectos se evalúa la adopción de tecnologías en forma sistémica. Es la sinergia que se genera al utilizar estas tecnologías la que potencia el cierre de brechas tecnológicas, la materialización de oportunidades de negocio, y la solución de problemas o necesidades operacionales. Estas tecnologías se evalúan basándose en proyectos pilotos que en el caso de ser exitosos, el siguiente paso es masificar la utilización de dichos resultados, practicas y lecciones aprendidas por toda la corporación.
El proceso de adopción de tecnologías se puede definir operacionalmente, como la identificación, evaluación transferencia y masificación oportuna sistemática de tecnologías que agreguen valor a los procesos fundamentales y mejoren la competitividad de una empresa.
Estas cuatro etapas, identificar, evaluar, transferir y masificar, como se muestra en la figura N° 1, aseguran la creación de valor adicional a través de la incorporación de nuevas tecnologías.
Figura N° 1. Proceso de Adopción de Tecnología
La primera etapa del proceso es la de identificar, es en esta etapa donde se detectan las tecnologías prometedoras para el negocio y se compromete a la gerencia a los esfuerzos de adopción de tecnologías a través de estudios de inteligencia tecnológica y elaboración de propuestas tecnológicas.
Al momento de evaluar una tecnología se trata de establecer la efectividad, aplicabilidad y rentabilidad de la misma, a través de proyectos pilotos en donde se compra incertidumbre. Una vez concluido este proceso se busca reducir incertidumbre, cuantificar y jerarquizar el esfuerzo requerido para asegurar el máximo potencial de dicha tecnología. Al transferir una tecnología se busca procedimentar las lecciones aprendidas y preparar al recurso humano para este proceso definiendo los activos de la empresa y las tecnologías de soporte requeridas para el funcionamiento optimo de esta, a fin de obtener procedimientos técnicos y practicas operacionales necesarias para realizar evaluaciones post mortem de las pruebas de campo.
La etapa de masificación no es mas que la materialización de una oportunidad a través de la adopción efectiva de tecnologías de punta que agreguen valor adicional.
Para lograr el cumplimiento de las etapas se requiere de un seguimiento y control de la gestión tecnológica para así acortar el tiempo entre la identificación y la masificación de las tecnologías, puesto que es en dicha etapa en donde se garantiza la creación de valor.
Al momento de implantar estratégicamente un proceso de adopción de tecnologías, es preciso tener presente los conceptos fundamentales de de gestión tecnológica, así como, las herramientas que ayuden a la toma de decisiones para un desarrollo eficiente del proceso, apoyándose en las curvas “S” de esfuerzo requerido Vs. Tiempo, para determinar el nivel de dominio y de madurez de una tecnología a través de la ejecución de un sistema de inteligencia tecnológica, con el propósito de hacer seguimiento continuo a las tecnologías y proveer información útil que tenga un efecto significativo en la planificación del negocio y de la tecnología, así como también en las operaciones.
COMPETENCIAS DEL GERENTE DE TECNOLOGIA
Son muchas las competencias requeridas para un gerente de tecnología a continuación se presentan algunas características, conocimientos y habilidades que se han podido determinar en gerentes de tecnología altamente exitosos
1. CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE DE GESTIÓN TECNOLÓGICA
Funcionalidad cruzada. Esta característica describe una secuencia de formación gerencial que está presente desde que el ingeniero empieza en la planta, sigue como supervisor de procesos, pasa a superintendente de planta, de ahí se mueve a gerente de producción y finalmente, llega a la directiva, todo sin desviarse de la misma autopista. El dirigente de hoy no sólo necesita la experiencia de una carrera con caminos laterales hacia el mercadeo, finanzas o asuntos misceláneos sino la capacidad de conectar ideas de diversa índole y origen para enriquecer sus análisis y sus decisiones.
Gerente. Saber plantear ideas con originalidad y creatividad. Debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con todos los miembros. Planificar por escenario, objetivos, estrategias y tácticas. Organizar, ordenar, relacionar y coordinar recursos. Dirigir y cultivar la ética, los valores y la excelencia profesional. Controlar y evaluar sus componentes.
Visión. Los dirigentes capaces de producir y articular una visión futura que inspirada al mismo tiempo que proporciona sentido y dirección al desarrollo de la empresa se sitúan muy por encima de los aspectos simplemente administrativos de la actividad gerencial
Investigador. Debe estar expuesto a la fformación continúa de nuevas Tecnologías. Capaz de consultar otras bases de datos para generar nuevos conocimientos. Tener capacitación en otras áreas. Capaz de conseguir un patrón interno y externo.
Líder. Creativo. Participativo. Autoritario. Capaz de mantener relaciones. Planificar el trabajo en conjunto. Controlar y dirigir al grupo. Adaptarse a los cambios intensos.
Trabajo o Juego en equipo. El gerente deberá establecer un equilibrio, que permita coordinar y unificar esfuerzos sin desmerecer las iniciativas propuestas por las distintas divisiones.
Globalidad. Las gerencias abiertas a la globalización, permite a las empresas salir de su entorno doméstico y sentirse cómodo en los medio distintos a los que le son familiares. Tener y compartir tecnologías, y finalmente competir en grandes mercados.
Alfabetismo informático. Propiciar el uso de herramientas informáticas a los equipos de trabajo que permiten manejar el conocimiento y facilitar así la divulgación y uso de las nuevas tecnologías.
Actualización Tecnológica. Las dirigencias entienden el impacto de la tecnología sobre su sector y/o sus sistemas de fabricación. Al igual que con la informática, no se trata de dominar el ultimo detalle del proceso, pero sí actualizar y anticipar, por sobre todo, las presiones competitivas que se van a producir como resultado de nuevos avances tecnológicos, así como de la viabilidad de las nuevas tecnologías, y los peligros de una temprana obsolescencia.
Experiencias excelentes. Para conseguir niveles de calidad que se requieren en el marco actual, hay que tener un contacto personal con la excelencia, así sea en actividades a nivel individual, académico, empresarial, etc. Los altos niveles de desempeño sólo se logran y se comprenden con la experiencia directa.
Negociador. Los dirigentes deben ser capaces de establecer comunicación con otros y lograr acuerdos satisfactorios para ambas partes.
Ética. Las implicaciones del comportamiento ético van mucho más allá de evitar actos criminales previstos por la ley. Existen principios y valores que deben formar parte de la filosofía de una organización, y cuyos promotores y modelos tiene que ser los ocupantes de las posiciones directas. Los líderes, además, tienen la obligación de profundizar y conseguir respuesta a la gran cantidad de situaciones en las cuales la ética es un aspecto clave de la decisión final.
2.-Conocimientos del Gerente de Gestión Tecnológica.
El conocimiento tecnológico es un recurso importante que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y explotarse para lograr los objetivos de la organización y hallar nuevas oportunidades.
La gerencia de Gestión de Tecnología debe verse con nuevos ojos. Debe haber un cambio que permita verla no como el proceso para lograr la mejor adquisición de un equipo, software o implementación de estrategias o modelos administrativos, sino como el proceso por el cual se ayuda a la empresa a adquirir el conocimiento necesario para lograr liderazgo en su negocio.
Conocimiento Técnico. Se refiere al conocimiento adquirido por el desarrollo educacional formal y a la formación técnica desarrollada a partir de la aplicación de estos conocimientos. En la Gestión Tecnológica, estos conocimientos permitirán a los gerentes estudiar las nuevas tecnologías emergentes en el mercado y aplicarlas en desarrollo y definición de nuevos productos y sistemas técnicos.
Conocimiento Organizacional. Se refiere al conocimiento proveniente del desarrollo educacional formal y a la formación administrativa desarrollada a partir de la aplicación de estos conocimientos. En la Gestión Tecnológica, estos conocimientos permitirán a los gerentes el manejo de operaciones técnicas y estratégicas, seleccionar e implementar nuevos proyectos y la capacidad de involucrarse con toda la organización.
Metodología para la integración de Sistemas. el contexto del gerente de Gestión Tecnológica le exige tener la capacidad y el conocimiento para involucrarse con todas los niveles y áreas de la empresa y/u organización, hacer la planificación estratégica y tecnológica, poder tomar decisiones como la adopción de nuevas tecnologías, detectar las nuevas oportunidades y necesidades del mercado, desarrollar la estrategia que las distintas divisiones de la empresa van a seguir, fomentar el trabajo en equipo y difundir los criterios que en materia de tecnología se han seleccionado.
Habilidades Administrativas. La experiencia administrativa de los gerentes les permite manejar presupuesto, planeación, cronogramas de actividades, evaluación del personal, medición de la condición, progreso y desempeño del trabajo, negociación de los recursos, comprensión e implementación de políticas en la organización, propiciar una eficiente gestión.
Mercadeo: Debe lograr la satisfacción completa del cliente comprometiendo a todo el personal de la organización. El punto clave es mantener un conocimiento futuro de las necesidades del cliente entre los dos y los años que la organización de Investigación y Desarrollo dispondrá para desarrollar los proyectos que satisfagan las necesidades identificadas.
Promoción: Difundir información y datos técnicos que le puedan ser útiles al cliente, así crear la confianza del cliente en el proceso de adquisición de la tecnología.
BIBLIOGRAFIA
Alvaro Alfonso, Gerencia De Tecnologias Como Parte Integral Del Portafolio De Oportunidades De La Empresa
Johanna Barroso, Gerente de Gestión Tecnológica,2002
UNIDAD IV: INTELIGENCIA TECNOLOGICA - OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
UNIDAD IV
INTELIGENCIA TECNOLOGICA – OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
INTELIGENCIA TECNOLOGICA
Es indudable que en la mayoría de los sectores industriales la tecnología es una de las bases más importantes que definen la competitividad, por lo que es importante mantener una vigilancia activa sobre los eventos presentes y futuros que determinan el desarrollo de la misma. Pero, manejar y asimilar la información necesaria para realizar la vigilancia no es tarea fácil, puesto que gran parte de la misma no está documentada ni validada, es de carácter subjetivo o, incluso en algunos casos, es necesario generarla. Más allá de eso, lo más importante no es obtener la información, sino tratarla y utilizarla para respaldar las decisiones de una organización, en otras palabras, hay que transformarla en información “accionable”. Ante esta situación las actividades de inteligencia tecnológica presentan su mayor utilidad. Más que una actividad, la inteligencia es un proceso que incluye la identificación de las necesidades de información de los usuarios, recolección de piezas de información, análisis y obtención de conclusiones, que finalmente se transmiten a los usuarios para responder a sus interrogantes y respaldar la toma de decisiones.
El proceso típico de inteligencia comprende básicamente cinco etapas:
1. Identificación de las necesidades del cliente.
En esta etapa, como su nombre lo indica, se trata de reconocer las necesidades del cliente, para ello se debe discutir con el usuario: ¿Cuál es el propósito del estudio?, ¿cuales son los objetivos?, ¿Cuál será el alcance que se desea?, ¿para que se requiere dicha información?, etc.
2. Planificación y dirección. En esta etapa, se establecen las directrices y el plan de trabajo a ser seguido en el estudio de inteligencia. Para lo cual se requieren tres conceptos fundamentales:
Entendimiento de las necesidades del usuario.
Establecimiento del plan de recolección de información y análisis, teniendo en cuenta el tiempo disponible y las fuentes de información a ser consultadas.
Interacción con el usuario, comunicando la posibilidad de obtener o no cierta información y afinando los detalles que surgen durante la marcha del estudio.
3. Recolección de la información.
En esta etapa se obtiene la información partiendo de piezas “sueltas”, obtenidas bajo métodos basados en principios legales y éticos. Aquí, resulta conveniente mencionar que las fuentes de información se dividen en dos categorías: primarias (información que emerge directamente de la fuente y que no ha sido modificada, ej., observaciones e investigaciones personales, reportes anuales, documentos gubernamentales, discursos, etc.) y secundarias (aquellas que proporcionan información que ha sido modificada en menor o mayor grado, por lo que la información presenta interpretaciones personales del autor o del responsable de la publicación, por ejemplo, periódicos, revistas, libros, reportes de análisis, etc.).
Ambas fuentes de información proporcionan conocimiento de alto valor agregado para el trabajo de inteligencia. A pesar de que las fuentes primarias proporcionan información de mayor confiabilidad, en ciertas ocasiones las fuentes secundarias son mejores fuentes de información, debido a que en éstas se encuentran opiniones de analistas y periodistas que pueden tener una visión diferente de una determinada industria, de tal forma que permiten entender mejor el comportamiento global de la misma.
4. Análisis de la información.
Esta es la etapa más importante del proceso, en ella reside el procesamiento analítico de la información que se ha recolectado y su conversión en inteligencia para responder a las necesidades del usuario. Para llevar a cabo el análisis es indispensable el empleo de las habilidades de los analistas de inteligencia, así como de herramientas (software, modelos y metodologías) que permitan procesar los datos obtenidos con el objeto de dar sentido a la información recolectada y alcanzar las conclusiones adecuadas. Debido a que la profesión de inteligencia prácticamente carece de un conjunto propio de herramientas analíticas para conducir la inteligencia, generalmente se recurre a la utilización de los métodos de otras disciplinas (13), empleándose con frecuencia métodos, modelos y técnicas de análisis desarrollados por consultores o personas del área de dirección estratégica de negocios, entre otras áreas más. Esta etapa finaliza con la elaboración de un reporte que contiene las conclusiones obtenidas del estudio de inteligencia, el cual se presenta a los usuarios o clientes.
5. Transmisión del conocimiento generado.
Fase en que se responde a los interrogantes que dieron origen al estudio y se les dan recomendaciones a los usuarios para la toma de decisiones. Es importante que se realice a tiempo la presentación de los resultados y que los resultados correspondan a las necesidades de los usuarios, sean enfocados no generales y tengan un alto nivel de veracidad.
No obstante, algunos profesionales consideran dos etapas más (2), puesto que conciben el proceso de inteligencia como un ciclo que gira en torno de la búsqueda de mejores y más eficientes formas de realizar los estudios para obtener resultados eficaces.
6. Seguimiento de la aplicación de los resultados obtenidos:
Etapa para evaluar el impacto del estudio y retroalimentar la planificación de próximos estudios.
7. Evaluación general del estudio de inteligencia:
con el objeto de detectar las fallas en el proceso de planificación, recolección, análisis y difusión, y reestructurar las mismas con la finalidad de obtener resultados más precisos en los próximos estudios.
Así, la inteligencia se utiliza para dar respuestas y para ello emplea toda una gama de herramientas de planificación, recolección, análisis y comunicación. Sin embargo, el trabajo fundamental del proceso de inteligencia reside en las personas encargadas de realizar el trabajo; puesto que el proceso involucra actividades de recolección, clasificación, revisión, verificación, organización e interpretación de la información; actividades que requieren el talento y habilidades del grupo de inteligencia cuya función es insustituible, pese a la existencia de programas informáticos muy avanzados, basados en el procesamiento estadístico de datos que facilitan la recolección y procesamiento de la información. Herramientas que no sustituyen el trabajo de los analistas de inteligencia puesto que sólo les sirven de apoyo para generar conocimiento.
El análisis en Inteligencia Tecnológica
Herring (1996) menciona que el análisis es una de las actividades menos comprendida en el proceso de inteligencia competitiva. Para ello, establece como punto de partida la distinción entre producir inteligencia y el proceso de análisis en inteligencia.
La inteligencia se podrá generar a través de la adquisición y organización de la información de fuentes secundarias con resultados comparables a los que pudiera ofrecer cualquier unidad analítica, mientras que el proceso de análisis en inteligencia va más allá de eso pues está enfocado a mejorar principalmente tres tareas:
* Producir inteligencia analítica para las personas encargadas de la toma de decisiones y directivos operativos.
* Guiar la recolección de la información para que sea más efectiva y eficiente.
* Proveer elementos para comprender las ambigüedades y la deficiencia de información en los desarrollos externos que son indispensables para la competitividad de la empresa y el éxito del negocio.
Actualmente, la inteligencia en las organizaciones responde principalmente a cuatro funciones básicas: a) proveer alertas oportunas (para prevenir sorpresas e identificar amenazas y oportunidades); b) respaldar los procesos de toma de decisiones estratégicas y operativas en las compañías; c) evaluar a los competidores y monitorear sus actividades, y; d) apoyar los procesos de planificación estratégica y los de formulación de estrategias. Herring (1996)
Para cada una de estas funciones, hay un tipo diferente de análisis requerido para generar inteligencia sobre el mundo exterior a partir de las responsabilidades internas y las necesidades de información de los directivos, y por lo general de las personas encargadas de la toma de decisiones. No obstante, estos cuatro tipos de análisis no se deberán confundir con las diferentes técnicas necesarias para complementar los tipos específicos de análisis y la producción de inteligencia.
De allí que los productos de los cuatro tipos básicos de análisis en inteligencia son:
1. Alertas, para prevenir sorpresas directivas y organizacionales.
2. Inteligencia, para salvaguardar el proceso de toma de decisiones estratégicas y operativas de los negocios.
3. Evaluación del competidor
4. Inteligencia, para el respaldo de los procesos de planificación estratégica y formulación de estrategias corporativas.
APOYO A LA TOMA DE DECISIONES OPERATIVAS Y ESTRATÉGICAS.
Este tipo de análisis está vinculado a las decisiones estratégicas de la compañía, por ejemplo, la decisión de una inversión para una nueva planta o proceso, para desarrollar o licenciar una nueva tecnología, etc. No todas las decisiones corporativas requieren el apoyo de las actividades de inteligencia, sin embargo, aquellas que son sensibles a fuerzas y factores externos, como puede ser el nivel de rivalidad entre los competidores del sector o desarrollos tecnológicos continuos, deberán recurrir al uso de la inteligencia para tomar en cuenta todos esos factores y su impacto sobre la compañía. Como resultado, para apoyar la toma de decisiones operativas y estratégicas, el análisis no sólo se centra en factores externos, sino también considera factores internos de la compañía, puesto que se deberán identificar sus puntos fuertes y débiles para conocer el potencial que se tiene para explotar en forma adecuada las oportunidades (ya sea la adquisición de una nueva tecnología, el lanzamiento de un nuevo producto, etc.) y reflexionar sobre las situaciones que representan amenazas en su entorno competitivo.
Por lo general, el uso de la inteligencia en la toma de decisiones estratégicas y operativas tiene como propósito reducir la incertidumbre, y como consecuencia de ello, el riesgo asociado principalmente con las fuerzas externas que actúan sobre la compañía. Debido a la naturaleza y a las innumerables decisiones que puede apoyar la inteligencia, las necesidades de información del usuario determinarán las fuentes de recolección de información y la forma en que ésta será convertida en inteligencia. Así, será distinta la forma en que se analice la información para determinar las actividades del competidor del análisis para identificar los cambios en el ambiente externo de negocios.
ANALISIS BIBLIOMETRICO DE PATENTES
“consiste en analizar las tendencias observadas en las publicaciones mediante la categorización y el recuento de artículos y libros” (Bisquerra, 1989, p.68)
las consultas especificas que la empresa puede realizar. Esta utilidad no agota las posibilidades de esta fuente de información, que puede ser explotada para análisis estadísticos aplicables a estudios de mayor envergadura.
En tanto que cuantificación de la información bibliográfica susceptible de ser analizada (Qarficíd, 1978), la Bibliometría se erige en disciplina idónea para el tratamiento de la información contenida en las bases de datos de patentes. Esto es así si aceptamos que, por analogía con la investigación científica (cuyos resultados se publican en las revistas cienTIficas), la patente es un producto básico de la actividad tecnológica, y. por tanto, es posible evaluar la producción tecnológica mundial, por lo menos como una primera aproximación, empleando el indicador de las patentes concedidas o solicitadas (Papon y Barré, 1995).
Por otro lado, algunos estudios (Dixon, 1982 y han mostrado que las leyes bibliométricas también se cumplen para la literatura de patentes. Además, hay que considerar la idoneidad de los datos que aporta esta fuente de información (Van Leuven, 1997), ya que el proceso que conileva el procedimiento de solicitud y concesión de una patente por parte de las oficinas de patentes garantiza la fiabilidad de estos datos para su utilización estadística.
Por otra parte, la recogida de datos está muy facilitada por la propia estructura del documento de patente y por la presentación de la información en las bases de datos del sector. En la actualidad existen más de 80 bases de datos dedicadas a información de patentes (Go/e Direcrory of Dazabases, 1996) que ofrecen una amplia diversidad de información tanto por su presentación (información bibliográfica, texto completo,etc.) como por su contenido (información tecnológica, jurisprudencia y vida legal, clasificaciones de patentes, tendencias de sectores tecnológicos, etc.). Vemos, pues, que el inmenso caudal de información que contienen las bases de datos de patentes las hace indispensables para un amplio
abanico de estudios y aplicaciones. Por último, señalar que algunos distribuidores de bases de datos incorporan en los mismos programas de tratamiento estadístico de datos.
Aun con las reservas que cabe exigir a la interpretación de los datos en este contexto (tanto en lo que se refiere al método utilizado como a la fuente empleada), la literatura de patentes es una fuente privilegiada para la información tecnológica, con numerosas ventajas frente a otros tipos de información, como se ha comentado anteriormente. Tanto organismos internacionales como países y empresas son potenciales beneficiarios de los Análisis bibliométrico y literatura de patentes datos que arrojan los estudios bibliométricos de patentes. Es cierto que la metodología bibliométrica tiene importantes críticas como método de evaluación de la actividad científica y tecnológica, pero tan importantes como las que puedan hacerse a cualquier otro método de evaluación. Con el nivel actual de conocimientos, ninguna perspectiva metodológica es suficiente o completa a la hora de reflejar una realidad social, ni histórica ni sociológicamente. Por tanto, lo máximo que podemos esperar es una especie de visían poliédrica (Carpintero, 1997) resultado de los diferentes métodos de acercamiento a la realidad (histórica, social).
Por otro lado (reservas en cuanto a la fuente), hay que tener en cuenta que la ciencia es papirocéntrica y la tecnología papirojóbica: mientras que el investigador científico está fuertemente motivado para publican el inventor de la industria diseña estrategias destinadas a maximizar la protección de sus inventos y a minimizar la cantidad de información que va inevitablemente a parar a manos de la competencia. Además, la interpretación de los datos obtenidos en un análisis bibliométrico de patentes debe ser cuidadosa, ya que las estrategias de adopción de patentes dependen estrechamente de los sectores, de las compañías y de las legislaciones nacionales (Callon y cols., 1995). Incluso hay que considerar (Favitt, 1995) que sería erróneo suponer que las citas de patentes [parte fundamental en un análisis bibliométrico] reflejan todas las contribuciones de la investigación fundamental al de~sarrollo tecnológico, o incluso la mayoría de ellas [puesto que]... esta contribución se efectúa mediante la tran4érencia de conocimientos y técnicas en su mayor parte no codificadas (tácitas), constituidas por las capacidades de solución de problemas de los investigadores, su instrumental y las redes a menudo informales de contactos profesionales que establecen en el curso de sus actividades.
ANÁLISIS BIBLIOMÉTRICO DE PATENTES PERMITE ESTUDIAR:
• Características internacionales de las innovaciones tecnológicas y sus efectos sobre el comercio y la industria.
• Actividades de innnovación de las industrias y consecuencias económicas en sus estructuras.
• Dirección de las actividades en los diversos campos tecnológicos y sectores
industriales.
Desde el punto de vista de la empresa, Huarte Salvatierra (1989) destaca
que el análisis estadístico de las patentes permite obtener cuatro tipos de
información’:
1. Actividad patentadora de una empresa. Puede averiguarse la evolución
de la actividad investigadora de dicha empresa y los cambios
de su política de fl-D.
2. Análisis de un sector de la tecnología. Permite identificar a las empresas
más activas en un determinado campo tecnológico, y a las
que más esfuerzo dedican a dicho campo.
3. Perfil tecnológico de una empresa. Cuáles son los campos tecnológicos a los que una determinada empresa dedica su esfuerzo investigador,
cuál es la evolución de la atención prestada por dicha
empresa a los sectores tecnológicos más significativos y qué investigadores
han participado en su desarrollo tecnológico.
4. Áreas geográficas de interés. Puede indagarse cuáles son las áreas geográficas de más interés para una empresa estudiando las cifras de patentes por países en un campo tecnológico concreto.
TENDENCIAS TECNOLOGICAS
Estados probables en la evolución de una tecnología a lo largo del tiempo” (Medina, 1990, p.20).
Es la orientación de la tecnología respecto a:
• Campo de conocimiento al que se direccionan sus aplicaciones,
• Evolución en el tiempo: pasado, presente y proyección para el futuro,
todo fundamentado en los antecedentes o datos existentes (trabajos patentados, publicaciones e investigaciones en el área de estudio).
OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
Conveniencia en tiempo y en lugar para ejecutar una actividad que posee como fin obtener una ganancia, lucro, interés o utilidad” (Torres Morales, 1993, p.99).
Están representadas por el abanico de opciones que se abren en el mercado sobre la base de las tendencias tecnológicas en el área de estudio. Se orientan a nichos de mercado específicos con el objeto de satisfacer necesidades y obtener beneficios económicos
Bibliografía
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25.- Análisis bibliométrico y literatura de patentes 1 99
PAPON, 1’., y BARRÉ, R. L.: «Los sistemas de la ciencia y la tecnología. Instituciones
INTELIGENCIA TECNOLOGICA – OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
INTELIGENCIA TECNOLOGICA
Es indudable que en la mayoría de los sectores industriales la tecnología es una de las bases más importantes que definen la competitividad, por lo que es importante mantener una vigilancia activa sobre los eventos presentes y futuros que determinan el desarrollo de la misma. Pero, manejar y asimilar la información necesaria para realizar la vigilancia no es tarea fácil, puesto que gran parte de la misma no está documentada ni validada, es de carácter subjetivo o, incluso en algunos casos, es necesario generarla. Más allá de eso, lo más importante no es obtener la información, sino tratarla y utilizarla para respaldar las decisiones de una organización, en otras palabras, hay que transformarla en información “accionable”. Ante esta situación las actividades de inteligencia tecnológica presentan su mayor utilidad. Más que una actividad, la inteligencia es un proceso que incluye la identificación de las necesidades de información de los usuarios, recolección de piezas de información, análisis y obtención de conclusiones, que finalmente se transmiten a los usuarios para responder a sus interrogantes y respaldar la toma de decisiones.
El proceso típico de inteligencia comprende básicamente cinco etapas:
1. Identificación de las necesidades del cliente.
En esta etapa, como su nombre lo indica, se trata de reconocer las necesidades del cliente, para ello se debe discutir con el usuario: ¿Cuál es el propósito del estudio?, ¿cuales son los objetivos?, ¿Cuál será el alcance que se desea?, ¿para que se requiere dicha información?, etc.
2. Planificación y dirección. En esta etapa, se establecen las directrices y el plan de trabajo a ser seguido en el estudio de inteligencia. Para lo cual se requieren tres conceptos fundamentales:
Entendimiento de las necesidades del usuario.
Establecimiento del plan de recolección de información y análisis, teniendo en cuenta el tiempo disponible y las fuentes de información a ser consultadas.
Interacción con el usuario, comunicando la posibilidad de obtener o no cierta información y afinando los detalles que surgen durante la marcha del estudio.
3. Recolección de la información.
En esta etapa se obtiene la información partiendo de piezas “sueltas”, obtenidas bajo métodos basados en principios legales y éticos. Aquí, resulta conveniente mencionar que las fuentes de información se dividen en dos categorías: primarias (información que emerge directamente de la fuente y que no ha sido modificada, ej., observaciones e investigaciones personales, reportes anuales, documentos gubernamentales, discursos, etc.) y secundarias (aquellas que proporcionan información que ha sido modificada en menor o mayor grado, por lo que la información presenta interpretaciones personales del autor o del responsable de la publicación, por ejemplo, periódicos, revistas, libros, reportes de análisis, etc.).
Ambas fuentes de información proporcionan conocimiento de alto valor agregado para el trabajo de inteligencia. A pesar de que las fuentes primarias proporcionan información de mayor confiabilidad, en ciertas ocasiones las fuentes secundarias son mejores fuentes de información, debido a que en éstas se encuentran opiniones de analistas y periodistas que pueden tener una visión diferente de una determinada industria, de tal forma que permiten entender mejor el comportamiento global de la misma.
4. Análisis de la información.
Esta es la etapa más importante del proceso, en ella reside el procesamiento analítico de la información que se ha recolectado y su conversión en inteligencia para responder a las necesidades del usuario. Para llevar a cabo el análisis es indispensable el empleo de las habilidades de los analistas de inteligencia, así como de herramientas (software, modelos y metodologías) que permitan procesar los datos obtenidos con el objeto de dar sentido a la información recolectada y alcanzar las conclusiones adecuadas. Debido a que la profesión de inteligencia prácticamente carece de un conjunto propio de herramientas analíticas para conducir la inteligencia, generalmente se recurre a la utilización de los métodos de otras disciplinas (13), empleándose con frecuencia métodos, modelos y técnicas de análisis desarrollados por consultores o personas del área de dirección estratégica de negocios, entre otras áreas más. Esta etapa finaliza con la elaboración de un reporte que contiene las conclusiones obtenidas del estudio de inteligencia, el cual se presenta a los usuarios o clientes.
5. Transmisión del conocimiento generado.
Fase en que se responde a los interrogantes que dieron origen al estudio y se les dan recomendaciones a los usuarios para la toma de decisiones. Es importante que se realice a tiempo la presentación de los resultados y que los resultados correspondan a las necesidades de los usuarios, sean enfocados no generales y tengan un alto nivel de veracidad.
No obstante, algunos profesionales consideran dos etapas más (2), puesto que conciben el proceso de inteligencia como un ciclo que gira en torno de la búsqueda de mejores y más eficientes formas de realizar los estudios para obtener resultados eficaces.
6. Seguimiento de la aplicación de los resultados obtenidos:
Etapa para evaluar el impacto del estudio y retroalimentar la planificación de próximos estudios.
7. Evaluación general del estudio de inteligencia:
con el objeto de detectar las fallas en el proceso de planificación, recolección, análisis y difusión, y reestructurar las mismas con la finalidad de obtener resultados más precisos en los próximos estudios.
Así, la inteligencia se utiliza para dar respuestas y para ello emplea toda una gama de herramientas de planificación, recolección, análisis y comunicación. Sin embargo, el trabajo fundamental del proceso de inteligencia reside en las personas encargadas de realizar el trabajo; puesto que el proceso involucra actividades de recolección, clasificación, revisión, verificación, organización e interpretación de la información; actividades que requieren el talento y habilidades del grupo de inteligencia cuya función es insustituible, pese a la existencia de programas informáticos muy avanzados, basados en el procesamiento estadístico de datos que facilitan la recolección y procesamiento de la información. Herramientas que no sustituyen el trabajo de los analistas de inteligencia puesto que sólo les sirven de apoyo para generar conocimiento.
El análisis en Inteligencia Tecnológica
Herring (1996) menciona que el análisis es una de las actividades menos comprendida en el proceso de inteligencia competitiva. Para ello, establece como punto de partida la distinción entre producir inteligencia y el proceso de análisis en inteligencia.
La inteligencia se podrá generar a través de la adquisición y organización de la información de fuentes secundarias con resultados comparables a los que pudiera ofrecer cualquier unidad analítica, mientras que el proceso de análisis en inteligencia va más allá de eso pues está enfocado a mejorar principalmente tres tareas:
* Producir inteligencia analítica para las personas encargadas de la toma de decisiones y directivos operativos.
* Guiar la recolección de la información para que sea más efectiva y eficiente.
* Proveer elementos para comprender las ambigüedades y la deficiencia de información en los desarrollos externos que son indispensables para la competitividad de la empresa y el éxito del negocio.
Actualmente, la inteligencia en las organizaciones responde principalmente a cuatro funciones básicas: a) proveer alertas oportunas (para prevenir sorpresas e identificar amenazas y oportunidades); b) respaldar los procesos de toma de decisiones estratégicas y operativas en las compañías; c) evaluar a los competidores y monitorear sus actividades, y; d) apoyar los procesos de planificación estratégica y los de formulación de estrategias. Herring (1996)
Para cada una de estas funciones, hay un tipo diferente de análisis requerido para generar inteligencia sobre el mundo exterior a partir de las responsabilidades internas y las necesidades de información de los directivos, y por lo general de las personas encargadas de la toma de decisiones. No obstante, estos cuatro tipos de análisis no se deberán confundir con las diferentes técnicas necesarias para complementar los tipos específicos de análisis y la producción de inteligencia.
De allí que los productos de los cuatro tipos básicos de análisis en inteligencia son:
1. Alertas, para prevenir sorpresas directivas y organizacionales.
2. Inteligencia, para salvaguardar el proceso de toma de decisiones estratégicas y operativas de los negocios.
3. Evaluación del competidor
4. Inteligencia, para el respaldo de los procesos de planificación estratégica y formulación de estrategias corporativas.
APOYO A LA TOMA DE DECISIONES OPERATIVAS Y ESTRATÉGICAS.
Este tipo de análisis está vinculado a las decisiones estratégicas de la compañía, por ejemplo, la decisión de una inversión para una nueva planta o proceso, para desarrollar o licenciar una nueva tecnología, etc. No todas las decisiones corporativas requieren el apoyo de las actividades de inteligencia, sin embargo, aquellas que son sensibles a fuerzas y factores externos, como puede ser el nivel de rivalidad entre los competidores del sector o desarrollos tecnológicos continuos, deberán recurrir al uso de la inteligencia para tomar en cuenta todos esos factores y su impacto sobre la compañía. Como resultado, para apoyar la toma de decisiones operativas y estratégicas, el análisis no sólo se centra en factores externos, sino también considera factores internos de la compañía, puesto que se deberán identificar sus puntos fuertes y débiles para conocer el potencial que se tiene para explotar en forma adecuada las oportunidades (ya sea la adquisición de una nueva tecnología, el lanzamiento de un nuevo producto, etc.) y reflexionar sobre las situaciones que representan amenazas en su entorno competitivo.
Por lo general, el uso de la inteligencia en la toma de decisiones estratégicas y operativas tiene como propósito reducir la incertidumbre, y como consecuencia de ello, el riesgo asociado principalmente con las fuerzas externas que actúan sobre la compañía. Debido a la naturaleza y a las innumerables decisiones que puede apoyar la inteligencia, las necesidades de información del usuario determinarán las fuentes de recolección de información y la forma en que ésta será convertida en inteligencia. Así, será distinta la forma en que se analice la información para determinar las actividades del competidor del análisis para identificar los cambios en el ambiente externo de negocios.
ANALISIS BIBLIOMETRICO DE PATENTES
“consiste en analizar las tendencias observadas en las publicaciones mediante la categorización y el recuento de artículos y libros” (Bisquerra, 1989, p.68)
las consultas especificas que la empresa puede realizar. Esta utilidad no agota las posibilidades de esta fuente de información, que puede ser explotada para análisis estadísticos aplicables a estudios de mayor envergadura.
En tanto que cuantificación de la información bibliográfica susceptible de ser analizada (Qarficíd, 1978), la Bibliometría se erige en disciplina idónea para el tratamiento de la información contenida en las bases de datos de patentes. Esto es así si aceptamos que, por analogía con la investigación científica (cuyos resultados se publican en las revistas cienTIficas), la patente es un producto básico de la actividad tecnológica, y. por tanto, es posible evaluar la producción tecnológica mundial, por lo menos como una primera aproximación, empleando el indicador de las patentes concedidas o solicitadas (Papon y Barré, 1995).
Por otro lado, algunos estudios (Dixon, 1982 y han mostrado que las leyes bibliométricas también se cumplen para la literatura de patentes. Además, hay que considerar la idoneidad de los datos que aporta esta fuente de información (Van Leuven, 1997), ya que el proceso que conileva el procedimiento de solicitud y concesión de una patente por parte de las oficinas de patentes garantiza la fiabilidad de estos datos para su utilización estadística.
Por otra parte, la recogida de datos está muy facilitada por la propia estructura del documento de patente y por la presentación de la información en las bases de datos del sector. En la actualidad existen más de 80 bases de datos dedicadas a información de patentes (Go/e Direcrory of Dazabases, 1996) que ofrecen una amplia diversidad de información tanto por su presentación (información bibliográfica, texto completo,etc.) como por su contenido (información tecnológica, jurisprudencia y vida legal, clasificaciones de patentes, tendencias de sectores tecnológicos, etc.). Vemos, pues, que el inmenso caudal de información que contienen las bases de datos de patentes las hace indispensables para un amplio
abanico de estudios y aplicaciones. Por último, señalar que algunos distribuidores de bases de datos incorporan en los mismos programas de tratamiento estadístico de datos.
Aun con las reservas que cabe exigir a la interpretación de los datos en este contexto (tanto en lo que se refiere al método utilizado como a la fuente empleada), la literatura de patentes es una fuente privilegiada para la información tecnológica, con numerosas ventajas frente a otros tipos de información, como se ha comentado anteriormente. Tanto organismos internacionales como países y empresas son potenciales beneficiarios de los Análisis bibliométrico y literatura de patentes datos que arrojan los estudios bibliométricos de patentes. Es cierto que la metodología bibliométrica tiene importantes críticas como método de evaluación de la actividad científica y tecnológica, pero tan importantes como las que puedan hacerse a cualquier otro método de evaluación. Con el nivel actual de conocimientos, ninguna perspectiva metodológica es suficiente o completa a la hora de reflejar una realidad social, ni histórica ni sociológicamente. Por tanto, lo máximo que podemos esperar es una especie de visían poliédrica (Carpintero, 1997) resultado de los diferentes métodos de acercamiento a la realidad (histórica, social).
Por otro lado (reservas en cuanto a la fuente), hay que tener en cuenta que la ciencia es papirocéntrica y la tecnología papirojóbica: mientras que el investigador científico está fuertemente motivado para publican el inventor de la industria diseña estrategias destinadas a maximizar la protección de sus inventos y a minimizar la cantidad de información que va inevitablemente a parar a manos de la competencia. Además, la interpretación de los datos obtenidos en un análisis bibliométrico de patentes debe ser cuidadosa, ya que las estrategias de adopción de patentes dependen estrechamente de los sectores, de las compañías y de las legislaciones nacionales (Callon y cols., 1995). Incluso hay que considerar (Favitt, 1995) que sería erróneo suponer que las citas de patentes [parte fundamental en un análisis bibliométrico] reflejan todas las contribuciones de la investigación fundamental al de~sarrollo tecnológico, o incluso la mayoría de ellas [puesto que]... esta contribución se efectúa mediante la tran4érencia de conocimientos y técnicas en su mayor parte no codificadas (tácitas), constituidas por las capacidades de solución de problemas de los investigadores, su instrumental y las redes a menudo informales de contactos profesionales que establecen en el curso de sus actividades.
ANÁLISIS BIBLIOMÉTRICO DE PATENTES PERMITE ESTUDIAR:
• Características internacionales de las innovaciones tecnológicas y sus efectos sobre el comercio y la industria.
• Actividades de innnovación de las industrias y consecuencias económicas en sus estructuras.
• Dirección de las actividades en los diversos campos tecnológicos y sectores
industriales.
Desde el punto de vista de la empresa, Huarte Salvatierra (1989) destaca
que el análisis estadístico de las patentes permite obtener cuatro tipos de
información’:
1. Actividad patentadora de una empresa. Puede averiguarse la evolución
de la actividad investigadora de dicha empresa y los cambios
de su política de fl-D.
2. Análisis de un sector de la tecnología. Permite identificar a las empresas
más activas en un determinado campo tecnológico, y a las
que más esfuerzo dedican a dicho campo.
3. Perfil tecnológico de una empresa. Cuáles son los campos tecnológicos a los que una determinada empresa dedica su esfuerzo investigador,
cuál es la evolución de la atención prestada por dicha
empresa a los sectores tecnológicos más significativos y qué investigadores
han participado en su desarrollo tecnológico.
4. Áreas geográficas de interés. Puede indagarse cuáles son las áreas geográficas de más interés para una empresa estudiando las cifras de patentes por países en un campo tecnológico concreto.
TENDENCIAS TECNOLOGICAS
Estados probables en la evolución de una tecnología a lo largo del tiempo” (Medina, 1990, p.20).
Es la orientación de la tecnología respecto a:
• Campo de conocimiento al que se direccionan sus aplicaciones,
• Evolución en el tiempo: pasado, presente y proyección para el futuro,
todo fundamentado en los antecedentes o datos existentes (trabajos patentados, publicaciones e investigaciones en el área de estudio).
OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
Conveniencia en tiempo y en lugar para ejecutar una actividad que posee como fin obtener una ganancia, lucro, interés o utilidad” (Torres Morales, 1993, p.99).
Están representadas por el abanico de opciones que se abren en el mercado sobre la base de las tendencias tecnológicas en el área de estudio. Se orientan a nichos de mercado específicos con el objeto de satisfacer necesidades y obtener beneficios económicos
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